Имиджмейкерский подход, в основе которого лежит формирование корпоративной философии и культуры, делает упор на разработку тех средств, которые позволят идентифицировать организацию или предприятие с декларируемыми ценностями.
К таким средствам относятся: организационная культура как система взаимодействий и отношений, способствующих ведению дела и достижению целей; система маркетинга и рекламная стратегия; корпоративный дизайн; организация связей с общественностью (PR) с целью формировать позитивный имидж организации в общественном сознании. Такой подход является новым для российской практики постановки дела, обоснованно является инновационным и справедливо находится в зоне особого внимания руководителей организаций, видящих в этом подходе мощный рычаг развития.
Рассмотрим подробно методику диагностики и развития организационной структуры. Основные положения этой методики таковы. По признаку «индивидуализм – коллективизм» оценивается степень интеграции индивидов в группы. Коллективистское сообщество требует большой эмоциональной зависимости человека от организации и соответственно большой ответственности организации за своих работников.
Для «коллективистской» культуры характерно следующее:
1) работники ожидают, что организация будет заниматься их личными делами (как в семье) и защищать их интересы, поэтому жизнь организации в значительной степени влияет на самочувствие ее членов;
2) взаимодействие в организации основывается на чувстве долга и лояльности;
3) продвижение осуществляется в соответствии со стажем работы;
4) руководители придерживаются традиционных взглядов на формы поддержания активности подчиненных;
5) социальные связи внутри организации характеризуются сплоченностью;
6) отношения между администрацией и работниками базируются обычно на моральной основе, на основе личностных взаимоотношений (т. е. оценивается сама личность).
Для «индивидуалистской» культуры характерно, что:
1) сотрудники не желают вмешательства организации в личную жизнь, избегают опеки с ее стороны; они надеются только на себя, отстаивают свои интересы;
2) организация слабо влияет на самочувствие своих служащих, функционирование ее осуществляется с расчетом на индивидуальную инициативу каждого членя;
3) продвижение по службе осуществляется внутри или вне организации на основе компетенции и «рыночной стоимости» индивида;
4) руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается воплотить их на практике, стимулирует активность подчиненных сотрудников и групп;
5) социальные связи внутри организации характеризуются известной дистанционностью;
6) отношения между администрацией и работниками основываются обычно на учете личного вклада работника (т. е. оценивается деятельность личности).
Следовательно, если коллективистская культура организации предполагает принятие решений на основе личных отношений, то индивидуалистская культура делает главный упор на формально-деловой принцип.
По признаку «дистанция власти» характеризуется уровень демократизации (авторитаризации) стиля управления. Вводятся понятия низкого или высокого индексов дистанции, власти, характеризующие глубокие различия в структуре управления организацией, в системе распределения ролей и т.п. Каждая организация обладает своей степенью социально одобряемого неравенства статусов работников (рисунок 5).
| Низкий индекс | Высокий индекс |
| Тенденция к децентрализации Организация имеет форму сплюснутой пирамиды Управляющий состав малочислен Относительно небольшая дифференциация заработной платы Высокая квалификация работников низшего уровня Рабочие обладают тем же статусом, что и служащие и служащие | Тенденция к централизации Организация имеет вид высокой остроконечной пирамиды Большое число улравляюще-контролирующего персонала Значительная дифференциация заработной платы Низкая квалификация работников низшего уровня «Белые воротнички»- обладают более высоким статусом по сравнению с «синими воротничками» |
Рисунок 5. Характеристика организаций по признаку «дистанция власти»
Анализируя содержание таблицы, можно сделать вывод, что высокий индекс дистанции власти означает признание того, что иерархия - это природное неравенство, приказы не обсуждаются, сила преобладает над правом, высшее руководство недоступно, сотрудники опасаются выражать свое мнение, высказывать несогласие, не слишком доверяют друг другу.
Низкий индекс, в свою очередь, означает, что в организации довольно четко обозначено неравенство ролей, а иерархическое руководство ориентируется на удобный для работников стиль управления, право первенствует по отношению к силе, высшие руководители доступны, для изменения существующей иерархии достаточно перераспределения власти; между управляющими и подчиненными существует скрытая гармония, а между рядовыми сотрудниками – солидарность.
Итак, важным признаком организационной культуры является тенденция к избеганию неопределённости. Исследования Г. Хофштеде и Д. Боллинже показывают, что, как правило, в организации с высоким индексом стремления к избеганию неопределенности руководители в большей степени заняты частными вопросами и деталями, они ориентированы на выполнение задания и более или менее постоянны в своем стиле управления, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность; низкая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление. В организациях с низким значением данного индекса руководители предпочитают заниматься стратегическими вопросами, они ориентированы на людей и придерживаются гибкого стиля управления, готовы принимать рискованные решения и брать всю полноту ответственности на себя; высокая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление. Характеристики различных значений индекса «стремление к избеганию неопределенности» можно увидеть на рисунке 6.
| Высокий индекс | Низкий индекс |
| Для персонала характерна большая готовность жить настоящим днем Работники предпочитают небольшие организации Малый средний возраст работников среднего уровня Различия в критериях для подбора руководителей и рядовых сотрудников Устойчивая мотивация на достижение целей Надежда на успех Большая готовность к риску Предпочтение управленческой карьеры перед карьерой специалиста Руководитель не является специалистом в сфере управления При достижении прагматических целей возможно пренебрежение к иерархической структуре организации. Конфликт в организации расценивается как естественное состояние Соперничество и конкуренция между работниками - нормальное и продуктивное явление Большая готовность к достижению компромисса с оппонентами Большая терпимость по отношению к неопределенности в своей работе. | У работников большая тревога за будущее Работники предпочитают крупные организации Средний возраст руководителей высокого ранга высокий Большая сопротивляемость изменениям и стремление как можно дольше оставаться на одном рабочем месте Низкая мотивация на достижение целей Боязнь успеха Слабая готовность к риску Предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца Руководитель должен быть экспертом в сфере управления Правила иерархических структур должны быть неизменными и неукоснительно соблюдаться. Конфликты в организации нежелательны Соревнование и конкуренция между сотрудниками не приветствуются. Меньшая готовность к достижению компромисса с окружающими Неготовность к неопределенности в работе. |
Рисунок 6. Характеристика организаций по признаку «Стремление к избежанию неопределенности»
Четвертый параметр организационной культуры «маскулинизация – феминизация» - отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания. Само название этого параметра связано с осмыслением традиционных семейных ролей мужчины и женщины. Мужчина, как правило, демонстрируя силу, должен обеспечивать жизнь семьи, а женщина – заниматься улучшением качества жизни. Следовательно, мужская роль применительно к организации предполагает «жизнь для работы», т. е. ориентацию на достижение цели, а женская роль – Работу «ради жизни», т. е. ориентацию на выполнение задания. Впервые эти различия выявил американский социолог Ф. Херцберг. Основное различие «мужской» и «женской» культур выявленное Г. Хофштеде и Д. Боллинже, представлено на риснок 7.
| «Мужская культура» | «Женская культура» |
| Мужчина должен зарабатывать, женщина - воспитывать детей. Мужчина должен доминировать в любой ситуации Успех - единственное, что значимо в жизни. Жизнь ради работы. Важными являются деньги и хорошие материальные условия. Надо стремиться всегда быть лучшим Независимость. Максимально реализовать свои претензии. Уважать тех, кто добился успеха. Хорошо то, что большое и жизнеспособное. Решения принимаются на основе рационального размышления. | Мужчина не обязательно должен зарабатывать на жизнь, он может заниматься воспитанием детей. Различия между полами не влияют на занятие властных позиций. Качество жизни является важным моментом. Работать, чтобы жить. Важными являются мужчины и окружение. Ориентация на равенство, без попыток казаться лучше других. Приветствуется солидарность. Нацеленность на оказание услуги. Надо сочувствовать неудачникам. Хорошо то, что маленькое и нежное. Решения принимаются с опорой на интуицию. |
Рисунок 7. Характеристика организаций по признаку различия «мужской» и «женской» культур
Следовательно, в «мужских» организационных культурах гуманизация труда понимается, как возможность быть признанным, самореализовываться, сделать карьеру. В «женских» же организационных культурах гуманизация труда рассматривается, прежде всего, как наличие постоянного внимания к сотрудникам, хороших отношений между членами организации.
От характера организационной культуры зависят и способы решения конфликтов: в «мужских» организациях конфликт носит характер открытого и жесткого противостояния, которое обычно доводится до логического конца. В «женских» организациях конфликт чаще имеет скрытый характер, и урегулирование отношений осуществляется путем переговоров.
В добавление к написанному, хотелось бы отметить, что, во-первых, имидж организации есть отражение в сознании людей всей структуры, а точнее совокупности значимых характеристик данной организации. Во-вторых, содержание имиджа структурируется в соответствии с характером социальных отношений, в которые включена данная организация и воспринимающие ее люди. Общество, государство, организация существуют не в идеальном состоянии, в каждый конкретный период они обладают социогенетическими и ситуационными особенностями, которые воздействуют на сознание конкретных людей. Указанные социальные институты находятся под объективным воздействием исторически сложившихся и складывающихся факторов, которые формируют устойчивую основу имиджа конкретного субъекта. Для деловых партнеров более важны финансовые показатели деятельности организации, ее кредитная история и пр., а для сотрудников среднего звена управления - система социальных гарантий, имеющаяся в данной организации, система повышения квалификации и профессионального роста и т.д. В-третьих, для руководства организации очень важно адекватно оценивать свой имидж, т.е. иметь реальное представление о том, как организация воспринимается персоналом, собственниками (акционерами), деловыми партнерами и пр. Для политических лидеров устойчивый положительный имидж не только основа успешной работы, но и важнейшее условие продолжения политической карьеры.
В психологии корпоративные отношения совершенно справедливо рассматриваются как результат осознания всеми участниками взаимодействий принадлежности к единой общности. Основным путем достижения корпоративных отношений считают совместную деятельность, объединенную общими целями. Это справедливо, если речь идет об одной организации. Когда же связи осуществляются между конкретной организацией и общественностью, представляющей разнообразные профессиональные, социальные и иные группы, вряд ли можно говорить об осознании единых целей. Поэтому прежде всего следует ориентироваться на гармонизацию интересов, формирование общих интересов, чувства личной значимости, ответственности и защищенности, уважительные формы общения и пр.
Корпоративный имидж организации социокультурной сферы помогает ей выходить на новые рынки, находить общий язык с местными властями и потенциальными клиентами. Созданию корпоративного имиджа способствует спонсорство.
Подчеркмвая все выше написанное можно заключить, что корпоративный имидж – это имидж организации в целом, совокупность таких компонентов, как престиж, успех, репутация, стабильность. Корпоративный имидж выполняет следующие функции: выражает идентичность – миссию бизнеса как основы корпоративной идентичности при восприятии и изменении в конкурентной среде свойств организации; расширяет известность, знания, понимание, интерес общественности к организации, способствует улучшению репутации; развивает ассоциации с позитивными характеристиками деятельности организации, гарантирующими качество, надежность, ответственность; объединяет сотрудников, формирует корпоративный командный дух; привлекает новых клиентов.
Корпоративный имидж имеет 2 составляющих – образ и оценку, которые поддаются лишь условному концептуальному различию, в реальном же существовании они неразрывно взаимосвязаны. Хотелось бы отметить, что корпоративный имидж не так динамичен, как имидж человека, однако с изменением условий и конъюнктуры в социокультурной сфере он должен корректироваться, а для этого следует постоянно проводить мониторинг
Корпоративный имидж показывает не то, что делает данная организация, а как воспринимают и оценивают ее деятельность окружающие. Идентификация как способ соотнести себя с конкурентами важна для эффективного формирования внутреннего и внешнего имиджа организации. Имидж организации может быть позитивным, негативным и нечетким. В практике имиджмейкинга мы должны ориентироваться именно на позитивный имидж, который отличают конкурентоспособность на рынке, привлекательность для партнеров и потребителей, что облегчает доступ учреждения к различным ресурсам: финансовым, информационным, человеческим, материальным, рекреационным
100 р бонус за первый заказ
Выберите тип работы Дипломная работа Курсовая работа Реферат Магистерская диссертация Отчёт по практике Статья Доклад Рецензия Контрольная работа Монография Решение задач Бизнес-план Ответы на вопросы Творческая работа Эссе Чертёж Сочинения Перевод Презентации Набор текста Другое Повышение уникальности текста Кандидатская диссертация Лабораторная работа Помощь on-line
Узнать цену
К инструментам диагностики корпоративной культуры относятся анализ документов, обход фирмы, анкетный опрос, наблюдение, интервью, эксперимент.
а) анализ документов
При анализе документов необходимо уделить внимание следующим основным направлениям:
1. История развития организации.
- Рекламные проспекты, содержащие информацию об истории фирмы (например, выпущенные к юбилею компании).
- Основные цифры, ставшие вехами в развитии компании (рост численности персонала, размеров доходов, рыночной доли, инвестиций).
2. Стратегические документы компании.
- Сформулированные политика фирмы, стратегия, кадровая политика.
- Отчеты о работе.
- Протоколы заседаний руководства фирмы.
3. Организационная структура.
- Организационные диаграммы.
- Примеры должностных инструкций.
4. Управление персоналом.
- Кадровая политика.
- Документы по адаптации персонала.
- Программы обучения персонала.
- Выборочные показатели персонала (средний стаж работы на предприятии, средний возраст работников, уровень текучести).
- Общие условия занятости на предприятии.
5. Системы планирования и контроля.
- Инструменты планирования.
- Годовые планы и бюджеты.
- Отчеты (например, квартальные).
6. Внутренние и внешние системы коммуникаций.
- Внутренние средства информации, корпоративные издания.
- Рекламные материалы.
- Примеры объявлений о вакансиях.
- Результаты внутрифирменных исследований (например, социально-психологического климата).
- Примеры выступлений работников (например, поздравление президента компании с Новым годом).
б) обход фирмы
Существенную помощь при диагностике корпоративной культуры оказывает спонтанный обход фирмы.
При этом необходимо обратить внимание на следующие организационные культурные индикаторы:
1. «Внешность» фирмы:
1.1. Здание:
Стиль и форма: высота, архитектурный стиль и т. д.;
Внешний вид: фасад, размер и состояние вывески, наличие в ней всех букв и т. д.;
Географическое положение: центр города, окраина и т. д.
1.2. Окружение:
Удаленность от основных магистралей, наличие указателей, окружающие организации;
Чистота, порядок вокруг здания и т. д.;
Парковка: кто? где? рядом с кем? и т. д.
Вывод: Первое впечатление. Внешний вид фирмы:
Произвел на меня впечатление,
Напомнил мне другую организацию,
Оставил меня равнодушным.
2. «Проходная»:
2.1. Помещение для посетителей:
Обстановка: цветы, мрамор, картины, фотографии, реклама и т. д.;
Атмосфера ожидания.
2.2. Ритуал приема посетителей в фирме:
Первый человек, с которым вы контактировали: кто? во что одет? Почему именно он? и т. д.;
Количество проведенного вами в проходной времени (кто вас оттуда забрал?);
Тон, такт сотрудников, при вас отвечавших на звонки;
Готовность «встречающего» персонала помочь вам и т. д.
Вывод: Второе впечатление. «Проходная»:
Произвела на меня впечатление;
Оставила меня равнодушным.
3. Обход фирмы:
3.1. Сопровождение:
Поведение сопровождающего: рассказ о традициях фирмы, гордость за организацию, мимика, глубина в объяснениях специфических проблем организации, корпоративный жаргон, представление отделов и т. д.;
Представление работников: имя, фамилия, приветствие, ведение переговоров «на ходу», шутки и т. д.;
Отношение к вам: страх, уважение, доброта и т. д.
3.2. Порядок экскурсии:
Показанные вам объекты, порядок их представления, акцент на отдельных объектах и т. д.
3.3. Наблюдения в течение обхода:
Логика расположения кабинетов;
Атмосфера на предприятии: юмор, социально-психологический климат, стресс и т. д.;
Поведение работников: разговоры, поведение во время перерывов и т. д.;
Оснащенность рабочих мест: технические средства, цвета, музыка и т. д.;
Средства коммуникации;
Вывод: Третье впечатление. Экскурсия:
Произвела на меня впечатление,
Оставила меня равнодушным.
в) анкетирование персонала организации
Следующим инструментом диагностики корпоративной культуры выступает анкетирование персонала.
Главными темами в данном случае являются:
Основные ориентации фирмы,
Стратегия фирмы,
Сильные и слабые стороны организации,
Совместная работа,
Информация / коммуникации,
Особенности типичных сотрудников,
Механизмы карьеры,
Социально-психологический климат,
Представление руководства,
. «паспортичка».
Ниже предложен отрывок из анкеты, посвященной исследованию корпоративной культуры. .
1. Внимательно прочитайте следующие высказывания и отметьте, насколько каждое из них соответствует вашей организации (1 - полностью не соответствует, 7 - полностью соответствует).
Мы предоставляем потребителям высококачественные продукты и услуги....... 7 6 5 4 3 2 1
В нашей организации много времени уделяется развитию работников……….. 7 6 5 4 3 2 1
Каждый знает, что он делает. Все обязанности строго распределены…………7 6 5 4 3 2 1
Наша организация очень успешна на рынке………………...……. 7 6 5 4 3 2 1
Все работники, если потребуется, останутся сверхурочно………. 7 6 5 4 3 2 1
Мы серьезно относимся к претензиям клиентов…………………. 7 6 5 4 3 2 1
Для нас главное - снизить издержки…………………………...… 7 6 5 4 3 2 1
В нашей организации доверяют работникам…………………….. 7 6 5 4 3 2 1
Наша организация динамично развивается………………………. 7 6 5 4 3 2 1
2. Укажите три наиболее сильных преимущества вашей компании.
3. Укажите три наиболее слабых звена вашей компании.
4. Как вы оцениваете степень внутриорганизационного сотрудничества? (1 - крайне низкая, 7 - высокая)
Между коллегами………………………………………….............. 7 6 5 4 3 2 1
Между начальником и подчиненным…………………………….. 7 6 5 4 3 2 1
Между сотрудниками из разных подразделений…………...……. 7 6 5 4 3 2 1
Между подразделениями………………………………………...… 7 6 5 4 3 2 1
5. Каким образом вы узнаете о важных переменах (решениях) в организации (возможно несколько ответов)?
1) из личной беседы с руководителем;
2) из служебной записки от руководителя;
3) в процессе личного общения с коллегами;
4) на организационных собраниях;
5) через корпоративные издания;
6) из слухов;
7) из газет;
8) из других источников;
9) я вообще ничего не знаю.
6. Как своевременно вы получаете данную информацию?
1) своевременно;
2) слишком поздно.
7. Укажите 5 наиболее отличительных черт типичного работника вашей организации.
8. Как обычно выглядит ваш непосредственный начальник? (1 - полностью не соответствует, 7 - полностью соответствует)
Он отмечает мое усердие……………………………………………. 7 6 5 4 3 2 1
Он дает четкие указания………………...…………………………... 7 6 5 4 3 2 1
Он объективно оценивает меня………………………...…………… 7 6 5 4 3 2 1
Он заботится о наших личных контактах………………….………. 7 6 5 4 3 2 1
9. Что вы ожидаете от вашей организации в будущем? (1 - совершенно неважно, 7 - очень важно)
Хорошую социальную поддержку………………………………… 7 6 5 4 3 2 1
Гарантию сохранения рабочего места………………………….… 7 6 5 4 3 2 1
Хорошие отношения с коллегами……………………………….... 7 6 5 4 3 2 1
Хорошую работу в команде………………………………...……... 7 6 5 4 3 2 1
10. Что вам больше всего нравится в вашей фирме?
11. Что вам больше всего не нравится в вашей фирме?
г) Наблюдение заседаний, в том числе клиническое интервью
Используемые анкеты для диагностики корпоративной культуры компании и обработки результатов опроса, помогает руководству компании ответить на вопросы:
- знаем ли мы, что делаем;
- насколько согласованны между собой наши действия;
- обладаем ли мы организационной гибкостью;
- насколько сотрудники вовлечены в развитие компании?
Кроме того, результаты анкетирования позволяют выстраивать ту корпоративную культуру, которая соответствует стратегическим целям и необходима компании для их достижения, и помогают выявить «рычаги перемен», спланировать изменения культуры, внедрить и отследить их.
Следующим важным инструментом диагностики корпоративной культуры является включенное наблюдение, в частности наблюдение заседаний. При этом желательно сконцентрироваться на следующих трех основных моментах: содержание разговора, ритуалы и символический менеджмент, действия участников.
В рамках действий участников необходимо обратить внимание на то, кто регистрирует участников, кто с кем разговаривает, кто кого перебивает, кто молчит, кто ехидничает и т. д. .
При анализе ритуалов и символических действий обычно отмечают: положение участников (кто и где сидит по отношению к руководителю), порядок ведения совещания (введение, объявление регламента и содержания встречи), мимика участников, атмосфера совещания, наличие конфликтного поведения, критика, доверие / недоверие между участниками, ролевое поведение.
Интересным инструментом диагностики корпоративной культуры выступает клиническое интервью. Под этим термином, введенным Э. Шейном, понимается активное наблюдение заседаний. Причем активность заключается в том, что во время обсуждения какой-либо проблемы наблюдатель может задавать вопросы и предлагать варианты решения - «вмешиваться». При этом интересна сама реакция организации на эти вмешательства.
д) другие инструменты диагностики
Интервью
Существенный вклад в познание корпоративной культуры вносит такой метод получения информации, как интервью.
При определении круга лиц, с которыми вы будете беседовать, следует обратить внимание на следующие категории работников:
Лица, которые занимают ключевые посты в организации;
Типичные «выразители» общественного мнения;
Президент спортклуба;
Секретари;
Самые «старые» / «молодые» сотрудники организации;
Секретарь директора;
Комендант;
Внутренний контролер;
Лицо, выполняющее самую неприятную работу в организации.
Число работников, которых следует опросить, равно примерно 25 человекам из 500 работников.
Вопросы в интервью могут касаться различных тем. Например, вопросы о самом работнике (кем он работает? как долго? и т. д.), вопросы о корпоративной культуре (какая она?), провокационные вопросы (почему вы здесь работаете? и т. д.).
Кроме перечисленных основных методов диагностики корпоративной культуры можно отметить и некоторые дополнительные возможности получения такого рода информации:
Опрос клиентов и поставщиков;
Фотография рабочего дня руководителей;
Участие в собрании трудового коллектива;
Групповое интервью;
Все приведенные методы должны дать наиболее полную картину существующей в организации культуры. .
Главной целью диагностики организационной культуры является создание инструментария и базы для принятия управленческих решений в сфере текущих задач бизнеса, в сфере стратегических задач, а также для прогнозирования потенциала компании в ситуации изменений. Диагностика корпоративной культуры оценивает в комплексе организацию бизнес-процессов и эффективность взаимодействия сотрудников в них. Диагностика культуры необходима также перед планированием изменений в самой культуре .
Поэтапный план проведения диагностики организационной культуры включает в себя следующие этапы:
- 1. Определение предмета диагностики: постановка управленческой задачи и определение целей исследования.
- 2. Определение объекта диагностики: выбор изучаемых аспектов организационной культуры.
- 3. Выбор стратегии измерения. Разработка методического и практического инструментария.
- 4. Проведение измерения.
- 5. Анализ полученных характеристик организационной культуры, определение ее типа (если это предусмотрено методикой).
- 6. База для прогноза и принятия управленческих решений. Разработка комплекса мероприятий (конкретные рекомендации). Прогнозирование возможных проблем в сфере управления персоналом и в целом в работе предприятия .
Традиционно выделяется три основные стратегии изучения организационной культуры, в каждую из которых входят свои методы исследования и анализа:
- 1. Холическая стратегия предполагает глубокое погружение исследователя в культуру и действие в ней как глубоко сопричастного наблюдателя, консультанта или даже члена коллектива. Это так называемые полевые методы изучения ситуации путем реального погружения в нее. Основная цель исследователя - стать «своим человеком», а затем использовать весь арсенал средств наблюдения и получения информации. Инструменты такого анализа: хронометраж, ведение дневника, метод эмпирических наблюдений, стоп-упражнения, опыт исповеди и т.п. Современные консультанты также используют такие формы работы, как рабочие группы, состоящие из консультантов и сотрудников компании, семинары-обсуждения с ключевыми лицами компании .
- 2. Метафорическая (языковая) стратегия заключается в изучении образцов действующих нормативно-методических документов; документов, регламентирующих систему отношений и обмена информацией между различными звеньями организации; отчетности, а также особенностей языка этих документов, баек и легенд, рассказов и мифов, анекдотов и шуток, стереотипов общения, сленга, гимнов и девизов компании. Например, в качестве одного из методов обнаружения и описания ценностей Э.Шейн предлагает контент-анализ внутриорганизационной документации .
- 3. Количественная стратегия предполагает использование опросов, анкетирования, интервью, фокус-групп и других подобных методов, заимствованных в основном из социологии, а также методов модельного анализа. Преимущества опросников состоят в том, что они позволяют за короткий срок охватить все слои организации и получить объективную картину ценностей и установок людей. Для того чтобы эти методы были действительно эффективны, необходимо строить вопросы таким образом, чтобы они отражали базисные ценностные установки сотрудников (т. е. саму культуру), а не вторичное отношение к существу явлений (например, социальный климат в коллективе) .
В рамках количественной стратегии диагностики культуры одна из самых популярных методов диагностики выступает метод К. Камерон и Р. Куинн. Авторы предлагают использовать в рамках этого метода «процедуру анализа неких сценариев, в которых реакция респондентов отражает степень, в какой написанные сценарии оказываются знаковыми для культуры их собственной организации... Респонденты могут не осознавать критически важные атрибуты культуры, пока им не бросится в глаза намек, включенный в сценарий вопросника» .
Так, К. Камерон и Р. Куинн исследовали индикаторы эффективности крупных компаний по двум измерениям. В рамках первого измерения, одни компании считают себя эффективными, если они стабильны, предсказуемы и механистически целостны, другие - если они склонны к переменам, адаптивны и постоянно движутся вперед. Второе измерение рассматривает критерии эффективности либо как внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, либо как внешнюю ориентацию, дифференциацию и соперничество. Эти два измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых соответствует своему типу организационной культуры. Данная типология представляет практическую ценность, так как охватывает ключевые характеристики культур, в т.ч. в области управления персоналом, позволяет получить их качественные и количественные оценки и осуществлять диагностику изменений культуры предприятий. Инструментом оценки текущей культуры и ее предпочтительного состояния является разработанная авторами типологии анкета. Методика построения профилей организационной культуры (OCAI) является достаточно известной и популярной среди западных и отечественных консультантов .
Итак, организационная диагностика дает представление о сильных и слабых сторонах организации, ее ресурсах, потенциальных возможностях, показывает, какие элементы системы управления игнорируются, упускаются или недооцениваются. Кроме того, диагностика организации - это чрезвычайно полезная работа для развития управленческого мышления и повышения управленческой квалификации самих менеджеров компании. Это ценнейший ресурс, который нуждается в постоянной «подпитке» и непрерывном развитии .
Выполнив оценку вашей школы с помощью этого инструмента, вы получите картину того, каким образом работает ваша школа и какими ценностями она характеризуется. На предложенные вопросы не существует ни правильных, ни неверных ответов, точно так же как нет правильной или непра вильной культуры. Каждая школа, вероятнее всего, даст характерный только для нее набор ответов.
Скачать:
Предварительный просмотр:
МЕТОДИКА ДИАГНОСТИКИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ШКОЛЫ
Инструкция. Выполнив оценку вашей школы с помощью этого инструмента, вы получите картину того, каким образом работает ваша школа и какими ценностями она характеризуется. На предложенные вопросы не существует ни правильных, ни неверных ответов, точно так же как нет правильной или неправильной культуры. Каждая школа, вероятнее всего, даст характерный только для нее набор ответов. Чтобы ваш диагноз организационной культуры школы был максимально точным, постарайтесь отвечать на вопросы точно и по возможности объективно.
Каждый из шести вопросов, включенных в методику, предполагает четыре альтернативы ответов. Распределите баллы 100-балльной оценки между этими четырьмя вариантами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует вашей школе. Наибольшее количество баллов дайте тому варианту ответа, который более других подходит для вашей школы.
Например, если, отвечая на первый вопрос, вы считаете, что вариант А очень напоминает вашу школу, варианты В и С в чем-то для нее одинаково характерны, а вариант D едва ли вообще свойственен вашей школе, то дайте 55 баллов варианту А, по 20 баллов вариантам В и С и только 5 баллов варианту D. Обязательно убедитесь в том, что при ответе на каждый из шести вопросов сумма проставленных вами баллов равна 100. В бланке вы проставляете баллы в колонке «Теперь», то есть оцениваете свою школу такой, каковой она представляется вам в настоящее время. Затем баллы проставляются в колонке «Предпочтительно», то есть вы занимаетесь рейтинговой оценкой того, чем, по вашему мнению, школа должна стать через пять лет, чтобы оказаться еще более успешной.
Обработка полученных данных
1. Сначала нужно сложить баллы всех ответов А в колонке «Теперь», а затем полученную сумму разделить на 6, то есть вычислить среднюю оценку по варианту А. Те же вычисления проводятся для вариантов В, Си D.
Внесите средние оценки для каждого варианта(А, В, С и D) колонки «Теперь» в «Форму для организационного профиля школы»
3. Вариант А представляет семейную (клановую) культуру. Отметьте соответствующее значение на диагональной линии, идущей вверх в левый верхний квадрант матрицы. То же самое сделайте для других вариантов, учитывая, что вариант В представляет новаторскую культуру, вариант С - результативную (рыночную) культуру и вариант D - ролевую (иерархическую) культуру.
4.Соедините точки, отмеченные вами на диагональных линиях.
5.То же самое сделайте для оценок колонки «Предпочтительно». Точки соедините линиями другого цвета.
6.Все те же аналитические операции могут проводиться отдельно для оценок, полученных по каждому из шести вопросов методики.
Исследование организационной культуры педагогического коллектива. Анонимно
Цель: определить профиль организационной культуры Прогимназии, т.е. определить какими ценностями характеризуется Прогимназия и каким образом она работает. Инструкция: на предложенные вопросы не существует ни верных, ни неверных ответов. Точно так же как нет правильной или неправильной культуры школы. Постарайтесь на вопросы отвечать точно и по возможности объективно. Каждый их шести вопросов имеет 4-е альтернативных ответа. Распределите баллы 100-бальной оценки между четырьмя вариантами, так как считаете, что это соответствует Прогимназии.
1. Важнейшие характеристики | Теперь | Предпочтительно |
|
Школа имеет ряд уникальных особенностей. Она подобна большой семье. Сотрудники школы имеют много общего Школа развивается очень динамично, проникнута духом новаторства. Сотрудники готовы идти на различные жертвы и рисковать ради дела Школа ориентирована прежде всего на высокий образовательный результат. Главное -добиться выполнения задач, поставленных администрацией. Сотрудники ориентированы на соперничество между собой при достижении поставленных целей Школа жестко управляется администрацией. Действия сотрудников четко контролируются и определяются формальными процедурами Всего | |||
2. Общий стиль лидерства | Теперь | ||
Стиль лидерства в школе осуществляется на основе постоянной обратной связи, определяется стремлением помочь или научить Стиль лидерства в школе связан с экспериментированием, новаторством и склонностью к риску Стиль лидерства в школе характеризуется деловитостью, четкостью, ориентацией на конечные результаты деятельности Стиль лидерства в школе характеризуется координацией действий, четкой организацией деятельности, ориентирован на стабильность Всего | |||
3. Управление педагогическим коллективом | Теперь | ||
Стиль управления в школе характеризуется поощрением совместной групповой работы педагогов, коллективного принятия решений и единодушия Стиль управления в школе характеризуется поощрением новаторства, свободы и самобытности, индивидуального риска Стиль управления в школе характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к достижению целей и поощрением высоких результатов сотрудников Стиль управления в школе характеризуется предсказуемостью и стабильностью в отношениях, требованиями формального подчинения, направлен на сохранение достигнутых результатов Всего | |||
4. Связующая сущность школы | Теперь | ||
Школу связывают воедино преданность общему делу и взаимное доверие. Обязательность сотрудников и администрации находится на высоком уровне Школу связывает воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах Школу связывают воедино акцент на достижение цели и выполнение поставленных задач, нацеленность на конечный успех. Школу связывают воедино формальные правила и официальная образовательная политика, стремление к плавному течению дел Всего | |||
5. Стратегические цели | Теперь | ||
Школа заостряет внимание на развитии гуманистических ценностей в коллективе. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие Школа акцентирует внимание на поиске новых ресурсов и постановке новых задач. Ценятся эксперимент, опробование нового, изыскание нетрадиционных возможностей решения проблем Школа акцентирует внимание на индивидуальных достижениях сотрудников. Доминирует целенаправленное напряжение сил, стремление к победе над возникающими трудностями Школа акцентирует внимание на стабильности и неизменности традиций. В деятельности важнее всего четкость и контроль Всего | |||
6. Критерии успеха | Теперь | ||
Школа определяет успех на основе развития человеческих ресурсов, коллективной работы, увлеченности педагогов и заботой о каждом сотруднике Школа определяет успех на основе обладания уникальными новейшими -методиками и образовательными технологиями. Эта школа стремится быть лидером и новатором Школа определяет успех на основе опережения других школ на рынке образования Школа определяет успех на основе стабильности, избежания возможных проблем Всего | |||
Пример: вариант А очень напоминает Прогимназию, варианты В и С в чем-то для нее одинаково характерны, а вариант D едва ли вообще свойственен Прогимназии. Баллы можно распределить следующим образом. Ответ А-55баллов, В и С – по 20 баллов, В – 5 баллов. Итого -100 баллов. | |||
Трудно переоценить важность влияния организационной (или как ее сейчас чаще называют, корпоративной) культуры на результаты деятельности компании. «Что такое хорошо и что такое плохо» в каждом коллективе понимают по-своему, но опыт организаций, которые добились значительного успеха, демонстрирует особую значимость «неосязаемых активов».
На стиль работы компании влияет множество внешних и внутренних факторов, таких как активность клиентов, изменение законодательства и технологий, смена стратегии, сокращение бизнес-цикла, разнородность рабочей силы и разнообразие стилей жизни людей, но важнейшим неизменно остается конкуренция . Корпоративная культура - один из ключевых факторов, определяющих успех компании, поэтому ее изменения должны внимательно анализироваться и планироваться. Выделяемые на развитие культуры ресурсы - это не затраты, а продуманные инвестиции.
Международная консалтинговая компания Hay Group работает в Украине уже семь лет. За это время она реализовала много интересных масштабных проектов. Вызовы, стоящие перед компаниями наших клиентов, как правило, требуют комплексных преобразований. Чтобы построить, например, более эффективную, внутренне справедливую и мотивирующую систему вознаграждений или систему оценки и развития персонала, недостаточно изменить инструментарий либо методологический подход. Подобные трансформации напрямую связаны с изменениями способов работы и менталитета, правил поведения и взаимоотношений сотрудников. Поэтому чаще всего мы начинаем проект с диагностики организационной культуры - той «лакмусовой бумажки», благодаря которой выявляются многие проблемы и проявляются «узкие места». Данные, полученные в результате анализа эффективности организации, выявления целевой культуры помогают менеджерам интегрировать все процессы управления персоналом. В результате компания начинает поддерживать те способы поведения работников, которые приводят к желаемым результатам.
Дадим определение основному понятию: организационная культура включает в себя набор ценностей, правил, норм, убеждений, традиций, стереотипов и поведенческих паттернов (моделей), которые разделяются сотрудниками данной организации. Другими словами, культура определяет, как мы работаем, думаем и действуем в рамках компании. В любом сообществе людей, которые объединены общими целями, складывается свой способ работы, причем независимо от того, обращаем ли мы на это внимание, пытаемся ли как-то на него влиять.
|
В 1998 году Hay Group совместно с журналом Fortune провела исследование «Что отличает 500 лучших компаний мира от остальных?» (What makes companies great? ) Предметом изучения были именно те характеристики, которые отличают успешные компании от всех остальных. Полученные данные показали: ключевым фактором успеха является способность организации привлекать, развивать и удерживать талантливых сотрудников , которая, в свою очередь, во многом определяется корпоративной культурой. Решающий фактор эффективности бизнеса - наличие на каждой позиции в компании «человека на своем месте», а самые распространенные причины неудач в реализации избранной стратегии (до 70% случаев) - недооценка человеческого фактора, нехватка у менеджеров умений управлять изменениями и/или отсутствие делегирования ответственности и полномочий. |
Создание современной интегрированной системы управления персоналом (ИСУП) в настоящее время считается одним из основных условий реализации стратегии компании (схема ). При этом именно корпоративная культура во многом определяет, какими будут структура организации, ее основные бизнес-процессы, системы подбора, мотивации, развития, вознаграждения и т. д.
Схема интегрированной системы управления персоналом
Диагностику организационной культуры мы начинаем, как правило, с уровня руководителей высшего звена. Для определения стиля работы компании используем метод Targeted Culture Modeling - C-Sort тм («Моделирование целевой культуры»). Менеджерам предлагается набор «характерных черт» культуры организации, например:
- поощрение командой работы;
- безусловное исполнение решений своего руководителя;
- прогнозирование изменений в бизнес-среде;
- поддержка альтернативных точек зрения;
- завоевание доверия клиентов и т. п.
В соответствии со своим индивидуальным видением существующей и желаемой культуры организации менеджеры ранжируют этот набор характеристик (используя специальную матрицу C-Sort ). Иными словами, сначала им предлагается выбрать характеристики для оценки ситуации «как есть», а затем - для ситуации «как должно быть». Процедура диагностики для каждого участника занимает не более полутора часов, есть и альтернативный вариант - онлайновое исследование.
Затем консультанты делают количественный и качественный анализ полученных данных. Результаты анкетирования позволяют:
- наглядно «увидеть» ту культуру, которую организация развивает и поощряет на сегодняшний день;
- сформулировать ожидания топ-менеджеров относительно приоритетов развития компании;
- сравнить схемы, отображающие параметры существующей и желаемой культуры;
- выделить наиболее свойственные для данной организации характеристики корпоративной культуры и определить степень согласованности мнений участников по каждой из характеристик;
- определить степень проявления в компании различных типов культуры и оценить, насколько они способствуют реализации стратегии;
- выявить цели топ-менеджеров и оценить степень их совпадения/расхождения;
- сравнить восприятие корпоративной культуры различными группами сотрудников, выделить субкультуры, складывающиеся в отдельных структурных подразделениях.
Диагностика с помощью метода C-Sort тм позволяет получить точные данные по всем измеряемым параметрам, что важно, поскольку исследование таких «неосязаемых» качеств, как культура организации или потенциал человека, всегда вызывает сомнения в степени объективности и точности получаемой информации. При правильной организации сбора данных этот метод позволяет нивелировать влияние фактора социальной желательности в ответах.
Нередко руководителю компании и эйчару важно проанализировать - как воспринимают свою организацию и ее культуру отдельные группы сотрудников. Описание субкультур отдельных подразделений необходимо для того, чтобы понять, насколько согласованы действия их руководителей в рамках реализации общей стратегии компании. Кроме того, участникам дается обратная связь - как каждый из них воспринимает культуру компании на фоне остальных руководителей.
На основании многолетних исследований корпоративных культур нами было выделено четыре типа оргкультуры:
1) функциональная;
2) процессуальная;
3) ориентированная на время;
4) сетевая.
Чем же различаются эти культуры, а, соответственно, и организации, в которых они доминируют?
Если говорить о «филогенезе» развития культуры, то необходимо вспомнить, что любая организация (как социальный институт) начинается с разделения труда, то есть с закрепления конкретных функций за определенной должностной позицией. Именно функционально структурированное коллективное поведение - разделение обязанностей характерно для многих украинских компаний, что создает ряд преимуществ (таких как обеспечение высокого качества продуктов/ услуг, стабильность/ устойчивость бизнес-процессов, высокий уровень дисциплины, глубокая специализация и, соответственно, профессионализм).
Но компания с функциональным типом культуры не успевает гибко реагировать на изменения внешней среды, обострение конкуренции, образно говоря, она является «вещью в себе». Люди в такой организации отлично справляются с четко очерченным и вместе с тем - ограниченным кругом операционных задач, при этом они не видят бизнес-процессы целостно (маркетинг, финансы, производство и т. п.), плохо знают своего клиента - внешнего или внутреннего. Основу профиля компетенций в ней составляют стремление к профессиональному развитию, вовлеченность, директивность и т. д.
В подобной организации система мотивации и стимулирования строго «центрирована» на руководителях высшего звена, здесь поощряется «верность» сотрудников (стаж работы), лояльность, ценятся навыки и усердие, а вот инициатива - «наказуема».
|
Мы реализовывали проект по построению новой системы вознаграждений и разработке системы периодической оценки персонала для одной украинской компании. Результаты диагностики корпоративной культуры показали достаточно высокую «функциональность» этой организации, что проявлялось в длительности принятия решений на разных уровнях, в узком (строго функциональном) видении работниками своих задач и своего места в структуре бизнес-процессов. В ходе проведения оценки руководителей среднего звена по методу «360°» для большинства участников сложно было оценить различные аспекты работы своих коллег (например, как начальник соседнего подразделения управляет своими подчиненными, какие методы поощрения он применяет, насколько он вовлечен в достижение целей компании и т. п.). Такие результаты объясняются не только понятным сопротивлением процедуре оценки, но и тем, что работники действительно не знают, что происходит за формальными рамками их обязанностей! Эта компания сегодня ставит перед собой задачу выйти на международные рынки с высоким уровнем конкуренции, однако корпоративная культура предприятия не просто не способствует реализации подобных стратегических планов - она их тормозит! Без смены «культурной парадигмы» здесь не обойтись. |
«Функциональный» тип культуры оправдан в армии, в компаниях - естественных монополистах или на особо опасном производстве, а вот в условиях конкуренции он смерти подобен! В свободной рыночной среде невозможно достичь успеха без ориентации на конечные цели, общие для всей команды!
К примеру, как служба продаж может удовлетворить неожиданно увеличившийся в объеме заказ клиента, если производственные подразделения жестко ориентированы на план? Ориентация на процесс подразумевает командную работу, когда все заинтересованы работать для достижения общего результата. Тогда людям небезразлично, что происходит в соседнем подразделении, в организации формируется «ориентация на клиента».
При таком типе корпоративной культуры иными должны быть и процессы управления человеческими ресурсами. В частности, необходимо переориентировать профиль компетенций персонала: на первый план должны выступить командная работа, ориентация на клиента, коммуникация . Конкуренция стимулирует всех членов коллектива постоянно учиться новым методам работы, осваивать кросс-функциональные знания. Акцент при приеме на работу смещается с требований к специальным знаниям в сторону soft skills (социального интеллекта). Культура должна стимулировать достижение командных результатов (премия по результатам работы подразделения, компании в целом), а система оценки должна быть ориентирована на определение командных достижений. Подобную «ревизию» следует провести по каждому процессу управления персоналом.
При особо высоком уровне конкуренции значимым преимуществом становится фактор времени: компания должна не только удовлетворять имеющиеся потребности клиентов, но и предвосхищать их, опережая конкурентов в совершенствовании технологий, сокращая циклические процессы, увеличивая скорость принятия решений, добиваясь все большей эффективности. Часто такая компания отдает непрофильные виды деятельности на аутсорсинг, чтобы повысить рентабельность.
Главная задача сотрудников подобной организации - экономия и эффективность использования ресурсов, здесь поощряется креативное мышление, инициативность, лидерство, делегирование полномочий . На руководящие должности в ней требуются менеджеры-лидеры, у которых развиты такие компетенции, как управление изменениями, инициатива, гибкость и др. Топ-менеджмент целесообразно поощрять высоким уровнем доходов, а остальным сотрудникам платить на уровне медианы рынка (в зависимости от политики компании и ее возможностей). Именно в этих организациях ключевыми конкурентными преимуществами становится наличие «корпоративных талантов» и «ключевых сотрудников», а факторами успеха - программы «развитие лидеров» и «развитие талантов».
Сетевой тип корпоративной культуры характерен, например, для консалтинговых компаний, предприятий индустрии развлечений, финансовых учреждений и т. д. Ключевая особенность подобных организаций - создание стратегических союзов и временного партнерства, формирование проектных групп с внешними экспертами.
Главная ценность такой организации - контакты и отношения, а значит, работники должны обладать следующими компетенциями: построение отношений, понимание потребностей клиента и т. п. При этом роли сотрудников (здесь должностей как таковых нет) в каждом конкретном проекте могут изменяться. В этих компаниях максимально высокие риски, а значит, от работников требуется умение координировать постоянные изменения, быть новаторами. Система вознаграждения здесь строго привязана к конечному результату.
В этих организациях упор делается не на обучение своих сотрудников, а на привлечение с внешнего рынка уже готовых экспертов. Основные HR-процессы ориентированы на то, чтобы «обеспечить нужными людьми в нужное время».
Безусловно, всегда необходимо помнить о том, что нет «хороших» или «плохих» корпоративных культур - есть лучше или хуже приспособленные к конкретной ситуации. Стремление создать «идеальную» организационную культуру должно способствовать достижению стратегических целей компании и устойчивому развитию бизнеса, что невозможно без развития людей.
Загрузка...
