Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Понятие организационной культуры и её классификация. Свойства и функции организационной культуры. Анализ организационной культуры предприятия на примере ООО "УралСпецКомплект". Взаимоотношения между людьми. Процесс развития работника и научение.
курсовая работа , добавлен 24.07.2014
Понятие и источники организационной культуры. Многоуровневая модель организационной культуры. Особенности и принципы организационной культуры, структуры и типы. Изменение и рекомендации по изменению организационной культуры. Управление культурой.
курсовая работа , добавлен 02.11.2008
Понятие, сущность и типы организационной культуры. Особенности российской организационной культуры и этики российского бизнеса. Субкультуры внутри организационной культуры предприятий. Управление культурой в ОАО "Сибнефть". Осуществление изменений.
курсовая работа , добавлен 30.11.2014
Феномен организационной культуры, его исследование в науке. Подходы к изучению организационной культуры. Понятие организационной культуры. Компоненты организационной культуры. Поддержание и развитие организационной культуры. Организационное поведение.
реферат , добавлен 18.01.2008
Понятие и сущность организационной культуры. Основные характеристики, виды, задачи и классификация организационной культуры. Особенности принятий организационных решений. Работа коммуникационных процессов. Процесс формирования преданности сотрудника.
реферат , добавлен 19.12.2008
Понятие организационной культуры, ее элементы. Объективный и субъективный аспекты организационной культуры. Варианты взаимодействия менеджмента и организационной культуры. Анализ организационной культуры в ОАО "Коммунэнерго" и предложения по ее развитию.
курсовая работа , добавлен 07.11.2013
Понятие и параметры организационной культуры. Соотношение "корпоративной" и "гражданской" культуры. Типология организационной культуры на основе конкурирующих ценностей. Типы организационной культуры по М. Бурке. Сильная и слабая культура, их соотношение.
курсовая работа , добавлен 15.08.2009
В настоящее время основной задачей организационной культуры является создание в организации «команды», общего видения и направлений действий всех сотрудников. По мнению В. Оглоблина, «люди создают культуру как механизм воспроизведения социального опыта, помогающий жить в организационной среде и сохранять единство и целостность своего предприятия при взаимодействии с другими организациями».
Организационная культура обеспечивает формирование морально-этических ценностей и установок жизнедеятельности организации; упрочнение связей работников с руководством организации, чувство солидарности всех уровней работников; организацию работы и распоряжение человеческими ресурсами таким образом, чтобы деятельность предприятия обеспечивала высокую мобильность, социальную защиту тем, кто работает на данном предприятии. С помощью организационной культуры создается фирменный стиль, направленный на развитие качества и процветание организации, завоевывается благожелательное отношение со стороны внешнего окружения. .
Организационная культура включает в себя следующие элементы:
1. Видение (философию) организации, объясняющее причину ее существования;
2. Доминирующие ценности, которым следуют администрация организации и большинство сотрудников при принятии управленческих решений;
3. Нормы и правила поведения, которых придерживается организация во взаимоотношениях с окружением и сотрудниками;
4. Ожидания результатов деятельности организации в целом (затрагивают интересы, как отдельных сотрудников, так и различных групп);
5. Процедуры и поведенческие ритуалы, которые связаны с деятельностью в рамках организации
Исходя из проведенного анализа, можно сделать вывод, что элементы организационной культуры представлены на двух уровнях - внутреннем и внешнем. Элементы внутреннего уровня - это миссия организации, цели, философия основателей организации, ценности, коммуникации, традиции, мифы, ритуалы, легенды, герои организации, корпоративные мероприятия. Внешний уровень представлен символическими компонентами, которые являются видимыми проявлениями корпоративной культуры - символика, слоган, атрибутика, одежда, материальное проявление корпоративной культуры. Рассмотрим элементы двух уровней организационной культуры более подробно .
Главная составляющая организационной культуры - миссия организации. Декларация о миссии - это «краткое описание целей, стратегий, ценностей, являющиеся для организации приоритетными» . С помощью миссии компания выражает главную цель, для которой она была создана. Сотрудники должны быть хорошо осведомлены как о миссии организации, так и об ее целях, так как именно в них обычно закладываются основные ценности организации.
Следующим элементом организационной культуры является философия основателей организации. Традиционно именно основатели компании оказывают решающее воздействие на становление организационной культуры. Определение целей организации - это важнейший нравственный вопрос, который должен решать руководитель.
Еще одним важным элементом организационной культуры являются ценности организации. Ценности чаще всего представлены свойствами определенного предмета, способного удовлетворять потребности одного человека или группы людей. Многие исследования, проведенные в сфере управления персоналом, показали, что современные специалисты хотят получать от организации больше, чем только высокую заработную плату. Работники рассчитывают также и на то, что «будут комфортно чувствовать себя в организации, культурные ценности которой совпадают с их личностными ценностными ориентациями» .
Составляющими внутреннего уровня организационной культуры также являются рассказы, легенды и мифы. Однако данная форма передачи организационных ценностей не самая надежная, поскольку основная идея события порой бывает нечетко выражена. Рассказы - это истории, основанные на событиях, произошедших в реальности. Мифы представляют собой рассказы о прошлом, которое предстает как «добрые старые времена». Легенды - это пересказ реальных событий, которые тщательно приукрашены вымышленными подробностями. В легендах обязательно существует герой или героиня (руководители и сотрудники компании, добившиеся выдающихся успехов) .
Важным элементом, направленным на поддержание и укрепление организационных ценностей компании, являются ритуалы. Ритуалы - это упорядоченная система действий, которая объединяет в себе главные ценности организации. К основным ритуалам, присутствующим почти в каждой организации, можно отнести ритуалы признания (чествование лучших сотрудников, участие в корпоративных праздниках), ритуалы по вступлению нового сотрудника в организацию и пр.
Значимым элементом организационной культуры является язык общения. В каждой организации существует свой язык общения, узнав который, новые сотрудники осуществляют его сохранение и развитие.
Заключительным элементом внутреннего уровня организационной культуры являются корпоративные мероприятия. Данные события необходимы для налаживания отношений между сотрудниками, их знакомства с коллегами и руководством компании (пикники, праздники, празднования юбилеев и значимых для организации дат и событий).
Далее рассмотрим элементы внешнего уровня организационной культуры. Его важными составляющими являются символы и лозунги. Также важную роль играют материальные проявления культуры - мебель, инструменты, приборы, приспособления, одежда, интерьер офис .
Существуют и другие подходы к выделению различных элементов, характеризующих и идентифицирующих организационную культуру.
Некоторые ученые при построении структуры корпоративной культуры использовали подход, предложенный в своё время. И. Локатосом в работе «Методология научно-исследовательских программ». И. Локатос создал подход структурирования научной теории, в соответствии с которым теория имеет «жесткое» (неизменное) ядро и несколько «защитных поясов», которые в свою очередь служат как для защиты от опровержения «ядра», так и для отбора гипотез дополняющих его.
Яркими представителями данного подхода являются Джерри Джонсон и его модель «культурной сети», а также знаменитый исследователь корпоративной культуры Г. Хофстед и его «луковичная» диаграмма культуры. В обеих упомянутых моделях существует «ядро», отражающее сущность организации, и «защитные пояса», которые являются очевидными проявлениями организационной культуры.
Стоит отметить, что между «ядром» и «защитным поясом» на первый взгляд может отсутствовать какая-либо корреляция, что часто служит причиной неверного толкования проявлений корпоративной культуры исследователем.
Сегодня популярной стала модель, предложенная в начале 80-х годов XX века Томом Питерсом и Робертом У. Данная модель рассматривает семь основных факторов успеха компании, воздействуя на которые компания задает необходимые параметры деятельности всей организации.
В модели выделяются «жесткие» и «гибкие» элементы организационной культуры. «Жесткие» элементы, к которым относят стратегию, структуру и системы, легко изменяются с помощью управленческих решений, их «жесткость» проявляется в безусловной и четкой определяемости .
Управление этими элементами протекает в рамках классических подходов менеджмента. «Гибкие» элементы, представленные навыками, персоналом, стилем лидерства и общими ценностями, напротив имеют более сложную природу.
В силу этой природы тяжело поддаются определению и требуют нестандартных и индивидуальных решений при принятии управленческих решений, направленных на них.
Основной особенностью подходов к изучению корпоративной культуры западных исследователей является ярко выраженный акцент на факторах духовной культуры, то есть ценностях, ритуалах и т.д. Так Э. Шейн, Д. Котер, Д. Хескетт, Р. Килман рассматривают организационную культуру предприятия в основном лишь на уровне базовых ценностей, идей, норм, правил, то есть больше как «духовность предприятия» .
Это также выражается в особом внимании к уровню основополагающих (базовых) представлений и убеждений со стороны указанных авторов.
В работах российских ученых наблюдается тенденция к равнозначному вниманию к материальным элементам корпоративной культуры и элементам духовной культуры. В работах О.С. Виханского, В.А. Спивака. условия труда и средства труда в качестве факторов культуры имеют не меньшее значение, чем базовые установки и ценности.
Основной причиной концентрации внимания на духовных элементах культуры в странах с развитой экономикой является высокий уровень развития средств производства, финансовой системы и отлаженность процесса внедрения инновации.
В российской экономике продолжаются структурные преобразования, связанные с выстраиванием эффективной финансовой системы и материально-технической базы, чем и объясняется интерес к материальным элементам корпоративной культуры.
Нам представляется, что подход, в котором материальной и духовной стороне корпоративной культуры уделяется равное внимание, является более адекватным состоянию отечественной экономики и целям долгосрочного развития эффективных бизнес структур в России .
На сторонних наблюдателей (в основном потребителей) организационная культура влияет через артефакты и провозглашаемые, например через рекламные слоганы и девизы, ценности и убеждения.
Однако провозглашаемые ценности зачастую только озвучиваются, в то время как действия предприятия могут полностью им противоречить. К примеру, компания Рейгег, провозглашающая своей главной задачей развитие эффективной и надежной системы здравоохранения, по результатам недавнего расследования была признана виновной в том, что она рекламировала свои препараты и предлагала врачам выписывать их для борьбы с симптомами, для которых они не были одобрены должным образом.
Поэтому для достижения поставленных целей помимо провозглашения ценностей и внедрения корпоративных мифов необходимо создать соответствующую культуру управления и контроля, культуру производства, культуру средств труда и т.д.
Материальные элементы культуры оказывают столь же сильное влияние на эффективность деятельности предприятия и имидж предприятия, как и духовные. При отсутствии сильных материальных факторов труда невозможно создать прочной клиентской базы, которая обеспечит будущее успешное существование фирмы .
Все вышеперечисленные элементы организационной культуры, в совокупности отражают и наполняют смыслом всю концепцию организационной культуры.
Помощь в понимании данной концепции может оказать модель отношений между содержанием культуры организации, ее проявлением, восприятием и интерпретацией этой культуры работниками. (рис. 1.2)
Таким образом, можно сделать вывод о том, что организационная культура богата своим содержанием, ей свойственны важные элементы, такие как миссия организации, цели, философия основателей организации, ценности, коммуникации, традиции, мифы, ритуалы, легенды, герои организации, корпоративные мероприятия, символика, слоган, атрибутика, одежда. Эти составляющие, формируют организационная культура современной компании.
Рис. 1.2.
Исходя из конкретных случаев, руководству необходимо принимать решение - попытаться ли поменять культуру, подстроить людей, под новые условия или же наоборот поддержать уже созданное. Культура явление фундаментальное, она создается годами и меняется крайне тяжело, но неправильно будет считать, что единственным возможным решение в поддержании ее будет увольнение ненужных и наем исключительно подходящих под культуру людей, а при изменение увольнение всех и наем новых соответственно . У двух данных опций существуют более действенные и не такие радикальные методы достижения цели и для обеих они созвучны. (рис. 1.3).
Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Меняя свои приоритеты, менеджмент задает и поведение сотрудников. В компании «Диском» позиция менеджмента предельно ясна, внимание за последние два года уделялось только прибыли и до сотрудников данный ориентир доносился предельно четко, что на наш взгляд является ошибкой.
Рис. 1.3.
Понятно, что цель любого бизнеса является максимизация прибыли, но нельзя, чтобы сотрудникам каждый день напоминали, что они всего лишь средство для достижения данной цели. Если здесь немножко сменить ориентир, не меняя его направленности, ситуация может измениться. Прибыль делают люди, если руководство будет делать упор на то, что ожидает от своих сотрудников не прибыли, а их профессионального развития, будет требовать безукоризненного знания ассортимента, фабрик-партнеров, клиентской базы и так далее. У работника будет складывается мнение, что руководство ориентировано на профессионализм, а более профессиональный сотрудник - средство для максимизации прибыли .
Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы.
Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. К сожалению, недавний кризис сыграл не в пользу компании, если говорить о культуре. Дело в том, что в компании культура сформировалась в соответствии с воинской честью, отвечала принципам «на войне своих не бросаем», «человек ценность номер один» и так далее. Год 1998 компании посчастливилось пережить без потерь, конечно так произошло по причине множества факторов, но это дало уверенность того, что компания несмотря на всю сложность ситуации не увольняет сотрудников. Конечно времена изменились, руководство тоже, но привычки и взгляды остались. И когда новый руководитель, поддавшись всеобщей панике начал оперативно сокращать сотрудников, он тем самым себя скомпрометировал, что после кризиса и повлекло добровольные увольнения. Другими словами, какой бы ни был кризис руководству необходимо следовать изначально заданному курсу, так как дальнейшие последствия могут оказаться еще более серьезными .
Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненным через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Сотрудники усваивают организационную культуру посредством исполняемых ролей. Поэтому здесь руководство на своем примере должно показать идеальную модель поведения. Например, если руководство хочет, чтобы с клиентами общались определенным образом, оно должно своим личным общением с клиентом показать как эта роль должна выглядеть в контексте данной организации. Также во время обучения сотрудников необходимо концентрировать внимание на аспектах организационной культуры. Обучающие фильмы, материалы могут пропагандировать культурные аспекты, содержать символику и так далее.
Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. В компании «Диском» не обращают внимание на образцовое поведение, никак его не поощряют, что является огромной ошибкой. Для того, чтобы культура работала на организацию, необходимо поощрять ее носителей, чтобы они стали примером .
Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации.
Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.
Поменять процесс кадрового набора в такой компании как «Диском» сложно и не нужно. Этот процесс изначально носил хаотичный характер и строился больше на доверии человеку, чем на его профессиональных качествах, потому что считалось, что профессионализм зарабатывается, а личность сформирована. Возможно если оставить такое положение дел без изменений, то это и станет наиболее мощным поддержанием культуры организации, так как «мы берем на работу человека, а не компьютер профессиональный» и есть отличительная культурная особенность .
Организационные символы и обрядность. Большинство верований и ценностей, которые лежат в основе культуры организации, проявляются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но и через разные обряды, ритуалы, обычаи и церемонии. К ритуалам относятся типовые мероприятия коллектива, которые проводятся в установленное время и по особому поводу для оказания воздействия на поведение и осознавание работниками организационного окружения. Обряды представляют собой систему ритуалов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными ритуалами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие ритуалы выступают как организованные и спланированные действия, имеющие главное «культурное» значение. Соблюдение обрядов, ритуалов и церемоний усиливает самоопределение работников. Считаем, что первоначальную символику невозможно менять, ее дозволено только совершенствовать с течением времени. По поводу обрядности, предлагаем вернуть некоторые обычаи, о которых позабыли .
Таким образом, можно сделать вывод, что для того чтобы компания была единым механизмом, эффективно работала и обрела лицо, отличное от других, необходимо приложить максимум усилий. Существует шесть основных инструментов воздействия на организационную культуру, посредством которых можно как поддержать организационную культуру, так и изменить ее. Если политика руководства направлена на поддержание организационной культуры, то через шесть данных рычагов воздействия необходимо пропагандировать и укреплять изначально заданные культурные принципы компании, если же менеджмент настроен на перемены, то по шести пунктам должны произойти переориентиры организации.
Из вышеизложенного видно, какое значение имеет организационная культура для жизни организации. Организационная культура аккумулирует ценности, способствует развитию персонала, устанавливает правила разрешения конфликтов, определяет роль и место каждого сотрудника, устанавливает определенные виды коммуникаций, создает внутренний и внешний имидж предприятия, а также регламентирует правила и нормы поведения.
Она определяет отношение персонала к работе, к клиентам, коллегам, начальству и прочие вещи, которые напрямую сказываются на успешности организации. Поэтому естественно стремление руководства использовать организационную культуру как фактор повышения конкурентоспособности организации. Иначе говоря, организационная культура может являться инструментом управления персоналом. Естественно, такое возможно лишь в случае, когда организационную культуру формируют и/или поддерживают целенаправленно.
Проводя анализ структуры организационной культуры, Е. Шейн выделяет три уровня: поверхностный, глубинный и внутренний. Поверхностный уровень включает такие организационные характеристики, как услуги или продукция, которые оказывает или создает компания, формальное или неформальное языковое общение, лозунги, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников и т.п. На данном этапе явления и вещи легко обнаружить, однако не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в понятиях организационной культуры.
Второй уровень организационной культуры – внутренний. Здесь изучению подвергаются верования и ценности, которые разделяют члены организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие верований и ценностей носит осознанный характер и зависит от желания людей.
Глубинный, третий уровень включает такие предположения, которые без непосредственного сосредоточения на этом вопросе сложно осознать даже самим сотрудникам организации. Шейн, среди этих предположений, направляющих поведение сотрудников в организации, выделил общее отношение к человеку и работе, отношение к бытию в целом, восприятие пространства и времени.
Некоторые исследователи выделяют следующие компоненты организационной культуры, предлагая более дробную структуру:
1. Мировоззрение - представления об окружающем мире, природе общества и человека, которые направляют поведение сотрудников организации и которые определяют характер их отношений с другими членами, клиентами, конкурентами и т.д. Это понятие плотно связано с особенностями социализации человека, его религиозными представлениями и культурой. Сотрудничество работников серьезно затрудняется различиями в их мировоззрениях. В данном случае имеются основания для серьезных внутриорганизационных конфликтов и противоречий. В подобных ситуациях необходимо осознавать, что изменить мировоззрение людей очень проблематично, и нужно приложить большие усилия для достижения взаимопонимания лиц с разными мировоззрениями. В четких словесных формулировках мировоззрение индивида сложно выразить, и далеко не все могут объяснить что лежит в основе их поведения. Требуется много усилий и времени для понимания мировоззрения кого-либо, чтобы помочь человеку растолковать посредством чего он воспринимает окружающую действительность.
2. Организационные ценности, т.е. явления и предметы организационной жизни, существенно значимые для духовного развития сотрудников организации. Между культурoй организации и духовным миром личности, между организационным и индивидуальным бытием ценности выступают связующим звеном. В сознании личностные ценности отражаются в виде ценностных ориентации. Они включают обширный круг социальных ценностей, которые личность признает, но не всегда принимает в качестве собственных принципов и целей. Поэтому возможно как ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения, так и неполное, неадекватное отражение личностных ценностей в сознании. Сохраняться ценности могут, даже если в организации произошли значительные кадровые изменения. Так же может быть проведена определенная смена ценностей, которые окажут влияние и на поведении сотрудников организации. Система историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некая достойная уважения характеристика какого-либо сотрудника организации, выгодно подчеркивающая его определяет организационную мифологию, которая в свою очередь тесно связана с организационными ценностями.
3. Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Также сюда можно отнести церемонии и специфические ритуалы, символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации, а также язык, используемый при общении. Персонаж, имеющий характеристики, в высшей степени ценные для данной культуры и служащий моделью поведения для сотрудников может стать важным элементом. Разнообразными тренингами и мерами контроля можно успешно корректировать поведение сотрудников, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными компонентами.
4. Нормы - совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть ориентировочными и императивными, частными и универсальными, направлены на развитие и сохранение функций и структуры организации. Новичок должен освоить нормы, или так называемые правила игры, с которыми он сталкивается в процессе становления членом организации.
5. Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Преобладающая и относительно устойчивая духовная атмосфера, определяющая отношение сотрудников друг к другу и к труду представляет собой психологический климат в коллективе.
Наиболее известны 10 характеристик организационной культуры, предложенные А. Харрисом и Р. Мораном :
1. Осознание себя и своего места в организации - одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляются через сотрудничество, а в других - через индивидуализм.
2. Коммуникационная система и язык общения - использование устной, письменной, невербальной коммуникации разница от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций.
3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе - разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур.
4. Привычки и традиции в области питания - организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.
5. Осознание времени, отношении к нему и его использование - степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени.
6. Взаимоотношения между людьми - по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов.
7. Ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) - что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются.
8. Вера во что-то или расположение к чему-то - вера в руководство, успех, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали.
9. Процесс развития работника и научение .
10. Трудовая этика и мотивирование - отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе.
Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Поэтому мы считаем возможным использовать их при изучении КК в конкретной организации.
Несколько иной подход к рассмотрению структуры культуры предлагает В.А. Спивак. Справедливо полагая, что распространенный в настоящее время подход к организационной культуре, базирующийся на моделях стран с развитым рынком, не является вполне адекватным российской реальности в связи с различием изучаемых объектов как систем, он предлагает вернуться к нашему собственному опыту, а именно:
1. Культура условий труда - совокупность объективных условий и субъективных факторов, определяющих поведение человека в процессе производственной деятельности. Эта часть культуры производства включает характеристики и показатели санитарно-гигиенических, психофизиологических, социально-психологических и эстетических условий труда.
2. Культура средств труда и трудового процесса - ее характеризуют такие элементы, как внедрение дальнейших достижений науки и техники в производство, уровень автоматизации и механизации, качество оборудования и инструментов, ритмичность и планомерность работы предприятия, уровень материально-технического обеспечения, качество выпускаемой продукции или оказываемых услуг, использование передовых методов труда, обеспечение дисциплины.
3. Культура межличностных отношений (коммуникаций) в трудовом коллективе , которую определяет социально-психологический климат, наличие чувства коллективизма, взаимопомощи, наличие и разделение всеми работниками ценностей и убеждений организации. Кроме внутренних коммуникаций организация активно осуществляет коммуникации с субъектами внешней среды, поэтому культура внешних коммуникаций также является элементом организационной культуры, важным фактором имиджа и эффективности.
4. Культура управления , которую определяют методы управления, стиль руководства, гуманизм, индивидуальный подход, восприятие персонала как достояния организации, профессионализм управленцев, включая коммуникативную компетентность, методы стимулирования, повышение уровня удовлетворенности трудом и т.д.
5. Культура работника , которую можно представить в виде совокупности нравственной культуры и культуры труда. Внешняя составляющая нравственной культуры - поведение человека, знание им этикета, правил поведения, хороших манер; внутренняя составляющая - нравственность его мышления, ценностные ориентации, убеждения и культура чувств, умение эмпатически воспринимать состояние других людей, сопереживать. Культуру труда определяют исходя из уровня образования и квалификации работника, его отношения к труду, дисциплинированность (включая технологическую и трудовую дисциплину), исполнительности, творчества на рабочем месте.
В отдельности ни один из данных составляющих не может быть отождествлен с культурой организации. Но изучая их в совокупности об организационной культуре у исследователя может сложиться довольно полное представление. Хотя постороннему человеку многие компоненты культуры трудно увидеть сразу. Даже проведя несколько недель в организации можно не до конца понять и прочувствовать наиболее важные положения имеющейся культуры, управляющей поступками людей. Попадая в организацию, каждый сотрудник, проходит через определенную процедуру организационной социализации, вследствие которой он постепенно постигает все мельчайшие нюансы, образующие в совокупности организационную культуру.
Существует множество подходов к выделению элементов и характеристик организационной культуры, позволяющих наиболее полно идентифицировать и описать какой-либо ее вид.
Таблица 1 - Описание организационных культур
Для того чтобы ответить на вопрос, в чем же проявляется организационная культура предприятия, необходимо выделить конкретные формы ее выражения. Прежде всего, полезно разграничить ее внешний (четко выраженный, наблюдаемый) и внутренний (неявный, скрытый от наблюдения) уровни. К первому уровню относятся артефакты, модель поведения, язык, официально действующие на предприятии законы, правила, использование и производство новых технологий, физических объектов, продуктов. Второй уровень включает в себя внутренний мир людей, их идеи, представления, ценности, убеждения, способы восприятия окружающего мира. Он отражает внутренние процессы, посредством которых усваиваются нормы поведения и скрытые правила, управляющие поведением людей. Эти два уровня легко прослеживаются, но практически не разделяются, поскольку они представляют собой две части неразрывного единства, отражая и дополняя друг друга. Необходимо обратить внимание на то, что именно скрытый (второй) уровень организационной культуры определяет поведение человека на предприятии. Если менеджер сосредоточит внимание только на внешних проявлениях этого поведения, он не сможет понять его глубинных причин или мотивов и, возможно, станет лишь сторонним свидетелем неожиданного изменения поведения и свершения неординарных поступков.
Существует несколько классификаций уровней или аспектов проявления организационной культуры предприятия, компании.
Уровни организационной культуры по Э. Шейну. В классификации выделяется три уровня: артефакты, ценности и основные убеждения.
Артефакты. Видимый, но часто не поддающийся расшифровке уровень созданного в организации физического и социального окружения - внешнее проявление организационной культуры. К нем)" относятся артефакты искусственно созданные, не присущие природе изделия, продукты цивилизации, культуры, а также технология, видимые и слышимые модели поведения, одежда, интерьер, жаргон и т. д. Мы видим физическое пространство, технологический результат деятельности группы, ее письменный и устный язык, внешнее поведение ее членов.
Ценности - это промежуточный, характеризуемый меньшей степенью осознанности уровень организационной культуры. Его составляют ценности, нормы, принятые в данном физическом и социальном окружении. Например, любые предложения группе, оказавшейся перед необходимостью принятия решения в новых условиях, - пробные. Так, если сложившееся качество изделия становится не соответствующим требованиям рынка, можно ввести изменения в технологию изготовления и организовать обучение персонала, поскольку существует распространенное мнение о том, что обучение повышает качество продукции. Но лишь опробовав это решение в конкретной критической ситуации и установив, что оно правильное, группа разделяет это привычное для всех убеждение. Таким образом идет процесс превращения решения в ценность через представления и убеждения; как только ценности начинают восприниматься как само собой разумеющиеся, они постепенно превращаются в представления, а затем, становясь убеждениями, переходят на уровень подсознательного, а привычка действовать по этой схеме становится автоматической /22/. Очевидно, что это наиболее короткий путь к самоорганизации и самообучению.
Не все ценности проходят подобную трансформацию. Многие из них, выполняя в определенных ситуациях нормативную или моральную функцию, несмотря на то, что они открыто провозглашены, остаются лишь на сознательном уровне. Так, компания, декларируя в своем уставе, коллективном договоре, что люди являются одной из основных ее ценностей, предполагает, что каждый сотрудник или руководитель воспринимает эту ценность без всякого опытного подтверждения ее в историческом развитии. Это пример так называемой документально закрепленной социальной ценности. И только многолетний опыт подтверждения провозглашенных ценностей инициирует процесс становления их убеждениями, действующими на подсознательном уровне.
Основные убеждения. Это невидимый, подсознательный уровень организационный культуры, он объединяет отношение к окружающему миру, восприятие действительности, времени, пространства, человеческой природы, человеческой деятельности и взаимоотношений.
Мы уже говорили, что если какое-то решение проблемы реализуется многократно, оно начинает восприниматься как само собой разумеющееся. То, что когда-то было гипотезой, опирающейся на интуицию или социально закрепленную ценность, постепенно становится частью реальности. Более того, если некое убеждение активно поддерживается группой и становится частью организационной культуры предприятия, любое другое суждение или поведение является неприемлемым.
В ряде случаев такое подсознательное мировоззрение может противоречить объективным данным. Работники предприятия, уверенные на основе своего опыта и знаний, что люди при любой возможности стремятся извлечь выгоду из ситуации (это соответствует «теории X» МакГрегора), будут интерпретировать любые действия этих людей сквозь призму своих убеждений: если кто-то сидит за своим письменным столом и как будто ничего не делает, значит, он просто бездельничает, а, например, не обдумывает важное решение; если кого-то нет на работе, значит, он прогуливает, а не выполняет работу на дому или поручение в другой организации (по теории Э. Шейна). Обратное толкование может быть получено, если у членов группы существует убеждение, что каждый работник наделен внутренней мотивацией и сам по себе стремится к творческой работе (по «теории У»МакГрегора).
Т. Дил и А. Кеннеди рассматривают четыре уровня организационной культуры:
Ценности - это разделяемые всеми работниками предприятия представления о предприятии и его благе;
Герои - это работники, которые являются примером, олицетворяющим важнейшие организационные ценности;
Обряды и ритуалы - это наполненные символизмом церемонии на предприятии, проводимые для регистрации важных для предприятия событий и приобщения к ним новых работников;
Структура общения - это каналы неформального общения, по которым работники предприятия получают информацию о его ценностях, героях, обрядах и ритуалах.
Г. Трайс и Дж. Бейер формируют следующие составляющие организационной культуры:
Установившиеся порядки в компании: обряды как заранее спланированное и подготовленное, часто театрализованное зрелище, в котором концентрируются различные проявления организационной культуры, например, торжественное награждение званием «Лучший изобретатель года»; церемонии - серия обрядов, объединены в одно событие, например церемония запуска нового продукта, награждения работников, добившихся особых результатов, торжественная зажигательная речь одного из высших руководителей о будущей деятельности предприятия; ритуалы - упорядоченная система действий, объединяющая основные ценности предприятия, например, ритуалы, выражающие признание (юбилеи, празднования достижений, зачисление в список лучших, публичные поощрения, коллективный отдых и т. д.), демонстрирующая, какое поведение приветствуется и поддерживается на предприятии;
Организационная коммуникация - это рассказы, истории, обычно основанные на реальных событиях, но постепенно обрастающие домыслами и дополнениями. Мифы - рассказы о «добрых старых временах», лишенные фактического материала, часто передаваемые старыми сотрудниками; саги - исторические повествования о выдающихся достижениях какой-то группы работников предприятия или ее руководителей. Например, рассказы, распространенные на Южно-Уральской железной дороге об успехах и методах вождения локомотива в военные и послевоенные годы машинистом, Героем Социалистического Труда Блиновым. Легенды - пересказ реальных событий, приукрашенных вымышленными подробностями, в центре которых часто выступает герой или героиня, например, в компании бытовала легенда о рабочем, который постоянно пытался найти способ применения минералов, остающихся неиспользованными при производстве наждачной бумаги. Сначала он был даже уволен за то, что тратил слишком много рабочего времени на обдумывание и испытание своих теорий. Решив в конце концов проблему, он. стал заместителем руководителя подразделе-., ния «Зернистые кровельные покрытия», созданного в компании по его предложению. Легенды отражают историю и наследие организации и передают ценностные ориентации; сказки - полностью выдуманные истории, мораль которых содержит намек на ожидаемое поведение работников предприятия; символы и лозунги - запоминающиеся изображения и логотипы различных компаний, предприятий;
Материальные проявления организационный культуры находят свое выражение в артефактах - мебель, инструменты, приборы, приспособления, одежда. Например, в каждом офисе IBMобязательно имеется перекидная бумажная доска, одной из ценностей корпоративной культуры «Дженерал Моторс» считается умение не выделятся и вписываться в компанию, не привлекая к себе внимания;
Оформление физического пространства распространяется на здание, открытые площадки, расположение офисов. Например, замена четырехместных столов в кафетерии одной из компаний на шестиместные расширяет возможности для знакомств, разговоров и сближения сотрудников различных отделов, служб;
Символы могущества компании свидетельствуют о ее экономическом состоянии, отношении к работникам и их положении в иерархии. Это и закрепленные корпоративные автомобили, и оплата транспортных расходов, и дотации на отдых работников и членов их семей;
Язык общения на предприятии, в компании формируется благодаря совместной деятельности и направленному воздействию на этот процесс, который становится эффективным средством объединения людей в рамках единой организационной культуры /22/. Например, на одной из шахт Кузбасса в оценке значимости категории работника закрепились такие уважительные определения, как «золотой фонд», «костяк» и др. -
Процесс формирования организационной культуры
Свойства организационной культуры
Функции организационной культуры
Уровни изучения организационной культуры
Понятие и сущность организационной культуры
Тема11. Организационная культура компании
Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.
К особенностям организационной культуры относят:
1) организационная культура - совокупность материальных, духовных, социальных ценностей, созданных и создаваемых сотрудниками компании в процессе трудовой деятельности и отражающих неповторимость, индивидуальность данной организации;
2) в зависимости от этапа развития компании ценности могут существовать в различных формах: в форме предположений (на этапе активного поиска своей культуры), убеждений, установок и ценностных ориентации (когда культура в основном сложилась), норм поведения, правил общения и стандартов трудовой деятельности (при полностью сформировавшейся культуре);
3) наиболее значимыми элементами культуры признаются ценности, миссия, цели компании, кодексы и нормы поведения, традиции и ритуалы;
4) ценности и элементы культуры не требуют доказательств, принимаются на веру, передаются от поколения к поколению, формируя корпоративный дух компании, соответствующий ее идеальным устремлениям;
Оргкультуру компании следует рассматривать как единое социально-экономическое пространство, расположенное внутри компании, в рамках которого взаимодействие работников осуществляется на основе общих идей, представлений и ценностей, определяющих особенности их трудовой жизнедеятельности и обусловливающих своеобразие философии, идеологии и практики управления человеческими ресурсами компании. Это некое социально-духовное поле компании, формирующееся под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, определяющих единство философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и поведения персонала компании и позволяющих организации продвигаться к успеху.
Э. Шейн предложил изучать организационную культуру по трем уровням:
Поверхностный, или символический, уровень включает в себя такие видимые внешние факторы, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги, т.е. все то, что человек может ощущать и воспринимать (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.
Те, кто пытается познать организационную культуру глубже, затрагивают подповерхностный уровень провозглашаемых ценностей. Здесь изучению подвергаются провозглашаемые цели, стратегии и философия, ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи чаще всего ограничиваются именно этим уровнем, поскольку следующий уровень весьма сложен и порой не поддается анализу.
Глубинный уровень включает в себя базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения, к которым относятся особенности восприятия, мысли и чувства, подсознательные убеждения и представления, направляют поведение людей, помогая им воспринять организационную культуру.
В соответствии с тем, какие из указанных уровней изучаются, организационная культура разделяется на объективную и субъективную.
Объективную организационную культуру обычно связывают с предметным окружением организации, природными условиями, особенностью архитектуры и дизайна здания фирмы, оборудованием, мебелью, коммуникациями, инфраструктурой, дорогами, стоянками, кафетериями и т.п. Эти факторы отражают основные ценности и представления организационной культуры и, следовательно, могут быть изменены в соответствии с этими ценностями.
Скажем, не всегда суровые климатические условия, обусловливающие сложность возведения архитектурных шедевров, свидетельствуют об убогости организационной культуры фирм, расположенных в таких природных зонах. За достаточно непритязательным дизайном может скрываться глубокое содержание.
Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками предположений, ожиданий, группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают некоторые элементы символики, истории об организации и ее лидерах, мифы, табу, обряды, ритуалы, язык общения, лозунги. Субъективная организационная культура служит основой формирования культуры управления, т.е. стилей руководства и принятия решений, делегирования полномочий и участия в управлении, отношений с клиентами и поставщиками, систем мотивации персонала и т.п.
Глубинный уровень изучения организационной культуры ассоциируется с изучением культуры в широком смысле слова. Однако на практике чаще всего изучаются и анализируются первые два уровня - поверхностный и подповерхностный. С первого уровня начинается знакомство с организацией, которое, как правило, заканчивается на втором уровне.
По утверждению одного из менеджеров по развитию персонала российской компании «Феликс», для того, чтобы определить, чего стоит корпоративная культура компании на самом деле, нужно обязательно посетить три места в компании - кабинет директора, столовую и туалет: кабинет директора - воплощение отношений с клиентами и партнерами; по разговорам в столовой можно понять, какая атмосфера царит между коллегами и как менеджеры относятся к персоналу, ну а по порядку в туалетной комнате можно судить о том, как сотрудники относятся к компании, в которой они работают.
Как утверждают многие, проще поменять работу, чем изменить корпоративной культуре, в которой воспитан. Поверхностный уровень включает все феномены, которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в офис компании. Этот уровень просто наблюдать, но сложно растолковать, поскольку непонятен тот глубинный смысл, который вложен в подобное оформление: дань ли это моде, показатель вкуса менеджеров и оформителей, ролевые игры или искреннее общение, стремление быть не хуже других или выражение индивидуальности.
Уровень провозглашаемых ценностей выражает групповое представление, поскольку провозглашаются лишь те ценности, которые проходят социальную или физическую проверку группы и трансформируются в групповой опыт. Ценности этого уровня служат ориентиром в сложных ситуациях. Если принятию ценностей не предшествовал опыт, они могут стать провозглашаемыми, но не выполняемыми.
Однако наибольший интерес, безусловно, представляет глубинный уровень, поскольку именно в нем и развивается социально-духовное поле, формирующее оргкультуру компании. Для проникновения в него требуется достаточно глубокая дешифровка культурных представлений сотрудников, затрагивающая их базовые философские представления о смысле жизни, смысле предметов и явлений и роли человека в мире. Сомнение в состоятельности своих базовых представлений и существенном их расхождении с общепринятыми всегда вызывает у человека тревогу и чувство незащищенности, поэтому культурное поле компании несет в себе определенные защитные функции, давая возможность человеку испытывать комфорт и стабильность рядом с людьми, разделяющими его базовые представления. Культура сильна тем, что коллективные представления усиливают друг друга.
Загрузка...
