Процент «трудоголиков» среди ИТ-специалистов невероятно велик: они могут часами обсуждать решение задачи, сутками сидеть за компьютером, годами не бывать в отпуске, переходя из проекта в проект. Однако это подвижничество почему-то может никак не сказываться на эффективности работы коллектива ИТ-департамента.
Повышение эффективности работы персонала - предмет заботы практически каждого руководителя ИТ-службы - и небольшой компании, и промышленного гиганта. Система мотивации персонала нередко строится методом проб и ошибок, причем количество ошибок довольно велико. Как оптимизировать мотивационные модели? Как вызвать у людей желание работать именно в этой организации, работать на достижение бизнес-результата?
В ИТ-службах часто складывается ситуация, когда люди хорошо мотивированы в работе над проектом, понимают цели и задачи работы, четко видят горизонты, осознают зоны ответственности и работают с полной отдачей. В повседневной же работе картина часто существенно отличается: люди не задумываются о конечных целях своей работы, не чувствуют стимула выполнять ее максимально хорошо. Получается, что спринтерские дистанции коллектив проходит быстро и слаженно, а вот достижения на стайерских дистанциях выглядят куда более скромно. Поскольку зачастую руководители не в состоянии переломить ситуацию, начинается поиск внешних факторов влияния. В ход идут любые объяснения - от общего состояния российской экономики, которое, как океан в капле, отражается в организационных особенностях отдельных компаний, до специфики российского менталитета, который, конечно, иногда позволяет «быстро ехать», но лишь за счет того, что перед этим долго и медленно «запрягают». Однако каким бы успокоительным и достоверным ни выглядело объяснение, проблемы оно не решает.
Для того чтобы понять причину этого феномена, надо рассмотреть реальные, а не декларируемые организационные принципы компании в целом и ИТ-подразделения в частности.
Формула успеха
О создании или совершенствовании системы мотивации задумываются, когда возникает необходимость в повышении эффективности работы сотрудников, в более рациональном использовании трудовых ресурсов. Нередко руководители описывают проблему примерно так: «Люди работают замечательно, любят свою профессию - вплоть до того, что готовы отдавать компании и свое личное время, по собственной инициативе работая сверхурочно. Они - хорошие профессионалы. Но в целом ИТ-служба работает не так эффективно, как это могло бы быть, время и трудовые ресурсы используются нерационально». Зачастую ощущение неэффективного использования трудовых ресурсов возникает на интуитивном уровне и не подкреплено никакими показателями. Выходом из создавшейся ситуации руководителям часто видится изменение системы мотивации персонала, под которым, как правило, понимается увеличение оклада.
«Повышение эффективности работы компании или ее подразделения не ограничивается созданием мотивационных схем. Эффективность работы людей зависит не только от мотивации, поэтому необходимо рассматривать ее в сочетании с другими значимыми факторами влияния. Подход к созданию эффективной системы работы персонала, который мы практикуем, довольно часто применяется на Западе, но пока не получил широкого распространения в России», - рассказывает Дмитрий Волощук, консультант направления «Управление эффективностью персонала» компании «Экопси Консалтинг».
В рамках этого подхода эффективность рассматривается как производная трех элементов:
- Эффективность = компетентность / организационные барьеры x мотивация, где компетентность - это профессиональные знания и навыки (а в случае работы сотрудника на руководящей позиции - еще и менеджерские навыки). Лидерские качества - важная составляющая компетентности сотрудников ИТ-службы, поскольку в бизнес-среде, значительная часть которой организована по проектному принципу, большинство специалистов время от времени становятся на менеджерскую позицию - менеджер проекта, руководитель проектного офиса и пр.;
- мотивация - система материальных и нематериальных стимулов, опирающаяся на ценностные установки и ориентиры людей;
- организационные барьеры - это установки и особенности организационной структуры, которые мешают людям работать с полной отдачей на благо компании. Это могут быть неорганичные правила работы, стандарты, затрудняющие работу сотрудников, пробелы в оргструктуре, отсутствие регламентов и процедур - например процедур реакции на проблемные ситуации, и прочее.
Исходя из формулы, можно рассмотреть деятельность сотрудников в трех измерениях - профессионализм, мотивация и корпоративная среда. «Для того чтобы понять степень эффективности работы подразделения, надо посмотреть, в какой точке этой трехмерной системы координат она находится: насколько велики компетентность и мотивация, и каковы организационные барьеры. Только после этого можно сделать вывод о том, какие шаги необходимо предпринять для повышения эффективности», - говорит Дмитрий Волощук.
Уровень профессионализма ИТ-специалистов можно измерять с помощью профессиональных тестов или опираясь на оценку непосредственного руководителя. Сложнее обстоит дело с их менеджерскими навыками и компетенциями - зачастую ИТ-специалисты не проходят никакого обучения менеджерским навыкам и реализуют свои менеджерские функции, исходя из собственных представлений о них. Причем распространена ситуация, когда начальником ИТ-службы становится лучший ИТ-специалист, независимо от того, есть у него задатки и навыки руководителя или нет.
Организационные барьеры в разных компаниях очень индивидуальны. Бесконечные обязательные служебные записки, которые требуется писать по любому поводу, усложненные процедуры согласования действий, устаревшие корпоративные стандарты и многое другое может сдерживать развитие организации. «Людям сложно взглянуть на свою деятельность со стороны и предпринять шаги по ее оптимизации - есть очень много текущих операционных приоритетов и абсолютно нет времени на критический взгляд. В результате значение организационных барьеров часто недооценивают. Между тем, опыт показывает, что несложные шаги по совершенствованию бизнес-процессов могут высвободить 20–30% полезного времени сотрудников, - говорит Дмитрий Волощук. - Кроме того, если человек занимается „мартышкиным трудом“, его это демотивирует».
Теория и практика
Роман Журавлев: «Практики руководства ИТ-служб в компаниях не формируют никакой системы».Как и любой другой процесс в системе управления ИТ, управление персоналом должно иметь четко определенные цели, явно связанные с целями ИТ-подразделения, согласованными, в свою очередь, с целями и приоритетами компании. Для достижения этих целей должны быть определены задачи, основные виды деятельности, процедуры. Должна быть распределена ответственность за выполнение как отдельных процедур, так и процесса в целом. Должны быть выделены необходимые ресурсы, обеспечено наличие нужных компетенций. Желательно определить и научиться оценивать измеримые показатели эффективности процесса управления персоналом. Важно, чтобы деятельность по управлению персоналом включала в себя фазы планирования, исполнения, оценки и совершенствования.
«Как правило, практики руководства ИТ-служб в компаниях не формируют никакой системы, - рассказывает Роман Журавлев, директор департамента ИТ-обучения компании IT Expert. - Процессы если и идентифицированы, взаимодействуют неэффективно. Цели ИТ-службы не определены или не имеют отношения к целям компании». Основные виды деятельности в области управления персоналом осуществляются, по его словам, примерно так:
- планирование: количественное - в рамках квоты на расширение штата, как правило, ежегодно. Расчет квоты ни на чем не основан. В области обучения - в рамках бюджетов - с одной стороны, смутных представлений о перспективах развития инфраструктуры - с другой.
- подбор персонала: источники не систематизированы. Деятельность соответствующего отдела на уровне компании не дает результатов, когда речь идет о персонале ИТ-службы. Профессионально-ориентированный подбор ведется бессистемно. Отобранные на основании экспертной оценки руководителей ИТ-отделов сотрудники отправляются «в кадры» для оформления и формальных проверок.
- обучение: в полном соответствии с планированием, то есть случайным образом. (Детальный календарный план может быть не только составлен, но и соблюдаться. Однако вопрос «Почему в нем именно эти люди и именно эти программы?» принадлежит к разряду риторических.)
- мотивация: сотрудники, занятые в проектах, материально мотивируются на завершение проекта в срок. Сотрудники, занятые в операционной деятельности, мотивируются на удержание в рамках общекорпоративной программы мотивации (зарплата, премии, «соцпакет»). Руководитель ИТ-службы принимает в этом участие в особых случаях, таких, как попытка ключевого сотрудника оставить компанию.
Описанные практики совсем не похожи на рекомендации, изложенные в современных моделях управления ИТ, такие, как COBIT , MOF , определяющих необходимость эффективного управления персоналом, включая планирование, подбор, обучение, развитие, мотивацию, ротацию и увольнение. Причинами такого несоответствия, по мнению Романа Журавлева, являются:
- невысокий уровень зрелости процессов управления в большинстве российских компаний;
- неопределенность статуса и целей ИТ-службы в компании;
- недостаточная подготовка руководителей ИТ-служб в области управления;
- отсутствие адаптированных методик управления персоналом, учитывающих специфику ИТ-служб.
«В таких условиях в большинстве случаев нет практической необходимости „оптимизировать мотивационные модели“. Они так и останутся моделями», - отмечает Роман Журавлев.
«Самое главное - встроить систему мотивации конкретного человека в общую систему целеполагания компании (или подразделения, если речь идет об ИТ-службе), - считает Елена Шарова, заместитель директора департамента корпоративных систем управления компании IBS. - Каждый конкретный сотрудник должен понимать свою роль в общем „рабочем механизме“ и видеть свой вклад в достижение общего успеха. И мотивационная схема должна быть напрямую связана с достижением бизнес-целей подразделения и компании в целом.
В процессе постановки общие стратегические цели компании декомпозируются до уровня отдельных исполнителей. Каждый сотрудник должен, с одной стороны, иметь перед собой перечень понятных целей и объективных критериев их достижения, а с другой - видеть, каким образом его работа способствует общему успеху. Все это создает важнейший психологический эффект - ощущение причастности к большому делу. Без него заинтересовать сотрудника практически невозможно.
Очень важно, чтобы изначально были заданы правила игры, не только с точки зрения мотивации, но и организации работы вообще. Нужно четко зафиксировать - каковы зоны ответственности сотрудников, как мы работаем, как мы общаемся, как и кто будет контролировать работу, как будем наказывать. Правила работы (и правила мотивации в частности) не должны быть „черным ящиком“ - они должны быть прозрачны и понятны. Чем меньше субъективизма - тем лучше».
Источники вдохновения
Елена Шарова: «Каждый конкретный сотрудник должен понимать свою роль в общем „рабочем механизме“».Для построения эффективной системы управления и мотивации для ИТ-службы, подчеркивает Роман Журавлев, важно:
- четко сформулировать цели деятельности - ИТ-службы в целом, отдельных ее подразделений, индивидуальных исполнителей. Согласовать высокоуровневые цели с руководством компании, довести их до сведения сотрудников;
- сделать подкрепления зависимыми только от явных результатов деятельности ИТ. Награды за чужие успехи не стимулируют работать лучше. Премии и другие поощрения по результатам работы компании могут способствовать лояльности сотрудников ИТ-службы, но не повышению качества работы;
- определить промежуточные точки оценки деятельности - смысловые или временные. Премия по итогам года стимулирует лучше работать в декабре. Результаты промежуточных оценок должны быть оперативными и явными. Премия за хорошую работу в первом квартале, выплаченная в сентябре, воспринимается как поздно возвращенный долг;
- сделать систему управления и мотивации адекватной сложности организации, обеспечив простоту, справедливость и точность оценок. Учесть особенности разных способов управления деятельностью. Использовать данные систем автоматизации деятельности по управлению ИТ (записи о выполненных работах, отчеты, протоколы и др.);
- помнить, что сотрудники ИТ-службы - разные. Оператор службы поддержки пользователей, программист и сетевой инженер обладают разными характерными особенностями личности, предпочитают разные объекты деятельности, по-разному организуют свою работу… И эффективная система управления и мотивации должна учитывать эти различия;
- обеспечить возможность профессионального роста. Для ИТ-специалистов он обычно приоритетнее карьерного. Возможность обучения обеспечивает актуальность профессионального уровня, поддержание и повышение квалификации;
- постараться наладить эффективное взаимодействие с отделом кадров. Часто он не помогает ИТ-директору потому, что ни одна, ни другая сторона не понимает, в чем состоят общие задачи, а не потому, что эти задачи не имеют решений.
Хлеба, знаний, душевной атмосферы!
«Если сравнить всю систему мотивации с айсбергом, то зарплаты, премии и прочие материальные блага - это то, что лежит на поверхности, то, что видно и относительно легко сопоставлять, - говорит Надежда Шалашилина, директор по персоналу группы компаний „Ланит“. - А вот нематериальная мотивация - это та самая подводная часть айсберга, которая существенно объемнее и глубже, и ее не сразу разглядишь, хотя она и составляет большую часть глыбы».
Тем не менее, пока для большинства людей главным мотивирующим фактором является материальная мотивация. Но с этим фактором, по словам Елены Шаровой, нужно тонко и грамотно работать: «Финансовая компенсация - не просто покупка квалификации человека, она должна мотивировать его на достижение конкретных целей и стимулировать его расти. Часто встречающееся „ритуальное“ повышение зарплаты ежегодно на определенный процент никак не мотивирует на достижение успеха. Сотрудники воспринимают его как факт и не видят связи между повышением зарплаты и ростом их квалификации. А более способные сотрудники не мотивированы на стремительный профессиональный рост, поскольку не видят, как их заработок зависит от качества работы. Таким образом, объективная оценка (в денежном эквиваленте) способностей сотрудника должна формироваться с учетом вклада сотрудника в достижение проектных целей (если мы говорим о проектном управлении) и возможностей его профессионального роста».
Одним из эффективных механизмов материальной мотивации является аттестация персонала. В процессе аттестации с сотрудником оговариваются цели на год, связанные с профессиональным и карьерным ростом. В аттестационной форме записываются не просто его обязанности, а план развития - в какой новой роли надо себя попробовать, какие навыки и компетенции следует развить, чтобы шагнуть на новый уровень. В рабочих целях на год закладывается база для развития определенных навыков. За ростом квалификации, развитием навыков и компетенций следует и изменение компенсации.
Вторым инструментом выстраивания мотивационных схем служит мотивация по целям. «Цели должны быть четкими, и должны быть заданы внятные индикаторы их достижения, чтобы не возникало разночтений, - подчеркивает Елена Шарова. - Принцип - лучший результат гарантирует большее вознаграждение. Всегда существует премиальный фонд. Надо лишь придать смысл премиям, которые в разных компаниях по традиции выдаются ежегодно, ежеквартально или ежемесячно, нужно привязать их к достижению конкретных целей. Этот механизм не должен быть „черным ящиком“, а должен быть понятным и объективным».
«При неоспоримой важности денежного фактора нематериальная мотивация, на мой взгляд, самый надежный способ удержать высококлассных специалистов, особенно в условиях кадрового голода и стремительного роста зарплат, - говорит Надежда Шалашилина. - А все потому, что именно нематериальная мотивация дает людям общие ценности и цели, увлеченность своим делом, возможности развития и самореализации, признание и истинное удовольствие от работы».
В отрасли ИТ, по общему мнению, основным фактором нематериальной мотивации является профессиональный и карьерный рост. Поэтому нужно планировать, как сотрудник будет расти и в профессиональном, и в карьерном плане, на перспективу двух-трех лет, говорит Елена Шарова. «И здесь снова вступает в действие инструмент аттестации, - продолжает она. - Именно в ходе аттестации (если в компании это действующая, а не формальная процедура) вырабатываются цели персонального роста сотрудника и происходит их согласование с общими целями компании.
Чтобы обеспечить согласованность стратегических целей компании и целей отдельных сотрудников, в IBS принят принцип проведения аттестации „сверху вниз“ - сначала руководство, и далее вниз по должностной лестнице. Благодаря этому общие цели верхнего уровня декомпозируются до конкретных целей каждого сотрудника. В соответствии с рабочими целями сотруднику ставятся цели развития - чему нужно обучиться, что освоить. Более того, чтобы показать сотруднику возможности развития, мы всегда ставим в аттестации несколько более амбициозные цели, чем положено по квалификации. Это стимулирует и мотивирует его развиваться, дает уверенность в том, что у него много перспектив и есть возможность постоянно учиться новому».
Среди других важных факторов нематериальной мотивации можно отметить значение личности руководителя. «Очевидно, руководитель и создаваемая им атмосфера в коллективе многое значат - через руководителя транслируется миссия компании, он должен воспламенять сердца. Но все-таки оргструктура, особенно если мы говорим о промышленных масштабах, должна держаться не на личности руководителя, а, прежде всего, на некоторой культуре, регламентах, правилах взаимодействия и планах развития», - считает Елена Шарова.
Согласно опросу, проведенному компанией «Экопси Консалтинг» на тему «Что в первую очередь удерживает в компании талантливых сотрудников?», 44,78% респондентов ответили, что их удерживает постоянный профессиональный вызов, возможность решать интересные задачи, а на втором месте (17,91%) оказалась личность непосредственного руководителя. Высокий уровень дохода выше третьей ступеньки не поднялся (16,42%). «Люди остаются людьми. Материальная составляющая важна, но более важны условия - профессиональные и личностные. Никто не готов работать с неприятными для себя людьми и переливать воду из пустого в порожнее, - резюмирует Дмитрий Волощук. - Тема нематериальной мотивации российскими компаниями пока еще плохо освоена, во многом из-за того, что не израсходован потенциал материальной мотивации. Конкуренция за специалистов идет во многом благодаря этому ресурсу. Но поскольку мы уже находимся в ситуации, когда кандидаты формируют рынок, и спрос на них гораздо выше, чем предложение, вопрос нематериальной мотивации будет стоять остро в перспективе ближайших лет. Когда оплата труда достигнет потолка, начнут изыскиваться другие ресурсы. И тут российский рынок пойдет по западному пути: скорее всего, это будет мотивация, которая для компании затратна, но выдается сотрудникам в виде нематериальных благ: социального пакета, возможности бесплатного обучения и отдыха, оплаты ряда потребностей семьи - страхование жизни, оплата обучения детей и т. п. Эти практики хорошо развиты на Западе и вскоре активно начнут внедряться в российских компаниях».
Как тайное сделать явным
Разработка системы мотивации для каждой компании индивидуальна, она зависит от множества внутренних и внешних факторов. «При создании системы мотивации необходимо, прежде всего, выяснить внутренние установки людей и то, насколько собственные цели сотрудников связаны с целями компании, - подчеркивает Дмитрий Волощук, консультант компании „Экопси Консалтинг“. - В тот момент, когда разрабатывается система мотивации на операционную деятельность, очень важно понять, с одной стороны, чего компания ожидает от сотрудников и на что готова их мотивировать, а с другой стороны - чего люди ожидают от компании.
Если система мотивирует на одно, а люди ожидают от компании другого, то система мотивации не будет работать, поскольку она не подходит для этих конкретных людей. И напротив - мотивационные схемы должны быть адекватны ожиданиям компании от персонала. Если компания ожидает от подразделения коллективной работы, но система мотивации при этом нацелена на поощрение проявления индивидуальных качеств, не учитывая то, как человек вовлекается в коллективную работу и работает на общий результат, сплоченной команды не сложится».
Внутренние установки людей - область сложно идентифицируемая. Они складываются из общественных, групповых и индивидуальных предпочтений, целей и традиций. Но, несмотря на все многообразие внутренних мотивов, некоторые характерные черты, присущие ИТ-специалистам, выделить можно.
Жизнь от проекта к проекту
Надежда Шалашилина: «Нематериальная мотивация - подводная часть айсберга».Руководители, подбирая сотрудников, симпатизируют близким по духу людям. В результате со временем коллектив складывается из людей с одинаковым образом мышления. Наряду с очевидными преимуществами, такой подход несет в себе некоторые недостатки.
Сегодня руководителями компаний и их подразделений в подавляющем большинстве случаев являются люди, нацеленные на постоянный профессиональный и карьерный рост, причем сфера ИТ, как уже отмечалось, отличается тем, что профессиональный рост имеет приоритет. Каждая очередная ступенька профессионального роста, как правило, соотносится с участием в каком-либо проекте. Соответственно, у многих ИТ-специалистов выработалось проектное мышление. Становясь руководителями, они подбирают сотрудников со схожими деловыми качествами. Если работа ИТ-подразделения в такой ситуации организуется по проектному принципу, оно будет очень эффективным, особенно в динамично развивающейся компании. Но если текущая операционная деятельность сотрудников не размечена четкими временными периодами и внятно описанными целями, люди на этой «равнине» быстро начинают терять вкус к жизни и вскоре отправляются на поиск новых эверестов. «Повседневная деятельность таких сотрудников может быть организована в виде мини-проектов, с четкими целями и понятной системой оценки результатов, - говорит Дмитрий Волощук. - Мотивация должна быть построена таким образом, что люди видят четкие ориентиры и осознают, чем для них отзовется достижение или недостижение поставленных целей».
Проектное мышление таит в себе еще одну опасность. Люди, привыкшие к проектной работе, считают необходимым включиться в реализацию как можно большего числа проектов, независимо от реальной возможности их выполнить. Основным показателем профессионального неуспеха они считают отказ от проекта. Поэтому ИТ-подразделение может быть вовлечено во множество одновременно реализуемых внутренних проектов, направленных на автоматизацию различных бизнес-процессов или совершенствование созданных систем. При этом совокупный объем работ значительно превышает возможности имеющихся ресурсов. Соответственно, десятки проектов могут годами находится в незавершенном состоянии. «Существенное отличие внутреннего ИТ-подразделения от самостоятельной компании, реализующей проекты на рынке, состоит в том, что внутреннее подразделение не оценивает собственную рентабельность, - отмечает Дмитрий Волощук. - Такая ситуация складывается в большинстве ИТ-служб крупных компаний. Разумеется, руководитель должен был бы фильтровать предложения внутренних заказчиков, исходя из имеющихся в его распоряжении ресурсов. Но, как правило, ему самому свойственно проектное мышление, и команду он сформировал из единомышленников. Круг замыкается.
В такой ситуации мы предлагаем сменить ценностный ориентир - главным становится не количество реализуемых, а количество успешно реализованных проектов. Это автоматически влечет за собой создание фильтра предложений заказчиков - в работу начинают приниматься только те проекты, в которых функциональные подразделения действительно заинтересованы. Одновременно должны быть прекращены заведомо безнадежные проекты, чтобы ресурсы не расходовались впустую».
Синдром играющего тренера
Проблема «играющего тренера» очень типична именно для ИТ-служб. Сотрудники ИТ-службы - замечательные профессионалы с высоким уровнем знаний и богатым опытом. Они прошли путь от начинающих программистов и администраторов систем до профессионалов высокого уровня, досконально знают предметную область и хорошо понимают, чем занимаются их подчиненные всех уровней. Однако их нынешняя работа лежит в большей степени в области менеджмента, чем в специфически предметной области. Основная функция этих специалистов - постановка задач и контроль их исполнения. Но знание предметной области и отсутствие менеджерских навыков приводят к тому, что они стремятся разбирать каждую проблему, возникающую у сотрудников, слишком досконально или берутся исправлять недочеты сами. На любой запрос о помощи или в процессе контроля исполнения поручений они реагируют не как менеджеры, а как инженеры. «Это очень распространенная проблема в ИТ, - отмечает Дмитрий Волощук. - Подразделение работает неэффективно, потому что сотрудники более высокого должностного и квалификационного уровня тратят свое время и силы на решение задач своих подчиненных. Они очень любят свою работу и не в силах отказаться от интересных задач предметной области, потому что управленческие задачи их так не увлекают. В такой ситуации очень важно выстроить систему приоритетов в мотивационной схеме. Если сотрудники будут мотивированы на бизнес-результат, они будут решать задачу в комплексе, не вдаваясь в мелкие детали».
Общественное выше личного
Дмитрий Волощук: «Мотивация должна быть построена так, чтобы люди видели четкие ориентиры».Еще одна распространенная ошибка в создании системы мотивации - когда система мотивирует людей лишь на индивидуальную работу и все показатели отражают личную эффективность каждого сотрудника. В такой ситуации сотрудникам для комфортной работы не хватает ощущения команды, коллективной взаимопомощи и поддержки. Кроме того, в команде, где каждый ощущает себя «звездой», командного эффекта не возникает. Напортив, люди неосознанно стремятся лоббировать приоритеты своего участка, что тормозит общее дело. Не хватает синергетического эффекта от работы команды.
«Необходимо создать показатели коллективной работы подразделения, - советует Дмитрий Волощук, - и подкрепить достижение этих показателей системой премирования. Премии в этом случае будут раздроблены: часть выдается на основе общих показателей, а часть - на основе индивидуальных. В таком способе мотивации нет ничего революционного - именно так, например, была организована система премирования на промышленных предприятиях еще во времена СССР. Но руководителям ИТ-служб практически никогда не приходит в голову примерить этот опыт на работу подведомственного подразделения. Возможно, на первый взгляд, идея сравнить труд человека, производящего материальные ценности, с трудом человека, создающего ценности интеллектуальные, выглядит абсурдной. Но если присмотреться пристальнее, в процессе организации их труда и целевых установках обнаруживается много общего. Надо лишь выстроить систему мотивации в точном соответствии с ожиданиями сотрудников».
CIO на заметку
Как любая область деятельности, область информационных технологий проходит различные стадии жизненного цикла. Сначала в новую область приходят творцы, но со временем технологии отрабатываются и возникает широкий слой ремесленников. Появляется четкий порядок действий, набор алгоритмов и шаблонов, предназначенных для решения задач. Это необходимо и неизбежно. Так как сфера ИТ достаточно молода, творчество в ней превратилось в ремесло сравнительно недавно. Поэтому для сегодняшнего дня характерна ситуация, когда ИТ-специалист, достигший высочайшего профессионального уровня, теряет интерес к предметной области, которая больше не дает ему возможности решать задачи все более высокой сложности. Встает сакраментальный вопрос: что делать? «Есть два выхода: либо отодвинуть профессиональные приоритеты на второй план и получать удовольствие от жизни, либо искать себе новые применения в профессиональной деятельности, - говорит Дмитрий Волощук. - Если первый вариант неприемлем, то для CIO решение проблемы может быть в смене роли, в выходе на менеджерскую деятельность. Тем более, ИТ-среда так устроена, что человек может дойти до очень высокого карьерного уровня, оставаясь экспертом.
Сегодня у компаний возникает серьезная потребность в повышении эффективности ИТ-служб, в увеличении управляемости ими. У ИТ-служб большие бюджеты, большие перспективы, большие риски при неграмотном управлении. Ситуация подошла к критической точке, когда необходим выход на качественно новый уровень управления ИТ-службами. Компании уже начали позволять ИТ-менеджерам принимать участие в управлении бизнесом, в стратегическом планировании. Соответственно, будут востребованы не просто специалисты, а специалисты с задатками и знаниями менеджера. Конкурентоспособными, интересными рынку уже сейчас становятся те, кто умеет совмещать в себе обе эти роли - эксперта и менеджера».
Елена Некрасова
Автоматизация бухгалтерии для любого бизнеса
ПоделитьсяЛюбой может написать план для достижения целей. Проблема в том, чтобы на самом деле эти действия осуществлять. Вопреки распространенному мнению, ваш план не имеет значения, когда дело доходит до реализации и завершения важных проектов. Что действительно имеет значение — это определение «правильного времени» для конкретных задач.
Дело в том, ваши энергетические уровни будут колебаться в течение дня. В некоторых случаях вы абсолютно энергичны и мотивированы, чтобы решать задачи на высоком уровне. В других случаях вы можете быть усталыми и немотивированными, в состоянии совершать только однообразные и повторяющиеся действия. Вот почему важно не только правильно спланировать свой список дел, но и планировать изменения ваших энергетических уровней.
Когда вы знаете, как лучше управлять вашими энергетическими уровнями, то вы также будете знать, как повысить свою работоспособность. Тогда вы сможете вычеркнуть больше сделанных пунктов из своего списка дел.
Как повысить эффективность работы? 8 шагов для достижения максимальных результатов.
Шаг №1: Понять природу «истощения эго».
«Истощение эго» — вот с чего все начинается. Это концепция о том, что люди теряют способность контролировать свои мысли, чувства и действия из-за того, что они трудятся в течение дня. Иными словами, по мере того, как вы расходуете энергию на выполнение задач, у вас остается все меньше энергии и силы воли.
Это негативно влияет на возможность выполнения оставшихся задач.
Наша сила воли ограничена. По мере того, как вы используете силу воли в течение дня, ее запас истощается. Вот почему так важно решать сложные задачи, когда у вас больше энергии (то есть в начале дня или после перерыва).
Истощение эго происходит со всеми и непосредственно влияет на список дел. Понимание влияния истощения эго и распознавание лучшего времени для решения важных задач являются ключом к эффективности, производительности и в итоге – к вычеркиванию дел по мере их выполнения.
Шаг №2: Знать, когда вы работаете лучше всего.
Чтобы знать, как повысить свою работоспособность, нужно учитывать особенность своего циркадного ритма.
Циркадный ритм — это ваш суточный цикл активности на основе 24-х часового периода времени. Он зависит от колебаний окружающей среды (например, смена ночи и дня) и влияет на ваш режим сна.
Эти ритмы влияют на людей и отражают то, как определенное время дня лучше подходит для определенных видов деятельности. Пиковыми часами суточного ритма для психической энергии являются 9 утра и 9 вечера, а для физической активности — около 7 утра и 7 вечера.
Фишка в том, что не существует универсального циркадного ритма. Проще говоря, некоторые люди работают лучше с утра, другие — вечером. Ваша цель — понять, когда вы работаете лучше и планировать деятельность согласно вашему циклу энергии.
Планируя свои дела на эти пиковые часы, вы будете иметь эффективный подход к выполнению задач Вашего списка. Скажем, вы «жаворонок» и хотите написать 1000 слов в течение дня. Лучшее время для выполнения этой задачи будет где-то между 6 и 9 часами утра.
Шаг №3: Создайте «энергетический рейтинг» для задач (от 1 до 5).
После составления еженедельного списка дел, сделайте еще один шаг перед началом работы: оцените каждую задачу в списке от 1 до 5.
Задаче с рейтингом 1 требуется самый низкий уровень вашей энергии. Например, это прием витаминов или очищение корзины на рабочем столе вашего компьютера. Задаче с рейтингом 5 требуется высокий уровень энергии. Написание углубленной статьи и обучение – вот примеры задач, которые требуют высокого энергетического уровня. Используйте уровни 2, 3 и 4 для определения энергоемкости задач между этими двумя крайними точками.
Почему это важно? Если вы не знаете, сколько усилий требуется для каждой задачи, то вы не сможете выполнять задачи наиболее эффективным образом. Чтобы начать свой день с задач, требующих больше энергии, вы должны знать, какие задачи имеют самые высокие рейтинги энергии. Это поможет вам лучше планировать ваш день. И как следствие, значительно увеличить эффективность своей работы.
Шаг № 4: Начните с задачи с высоким энергетическим рейтингом.
Энергетический пик приходится, как правило, на начало дня. Лучше использовать это время, чтобы сделать свои самые важные дела. Вы будете мотивированы, целенаправленны, у вас большая концентрация усилий воли, чтобы решить любую задачу, за которую возьметесь, потому что вы находитесь в состоянии повышенного энергетического уровня.
Начинать свой день с вычеркивания из списка выполненной задачи также стимулирует двигаться к следующей задаче списка. Вы будете испытывать чувство выполненного долга, что идеально формирует правильное мышление для достижения важных целей.
Попытки выполнения энергоемких задач позже в тот же день — часто плохая идея.
Обычно к концу дня мы уставшие, подавленные и рассеянные, что может привести к откладыванию запланированных дел. Это действительно трудно — начать задачу высокого энергетического уровня, когда вы уже работали в течение многих часов.
Шаг №5: Активно откладывайте низкоэнергетические задачи.
В вашем списке дел, несомненно, будут задачи, которые требуют меньше энергии.
Это такие задачи, как ответы на телефонные звонки, обработка электронной почты, и беготня по мелким делам. Они не требуют много внимания, но их просто нужно закончить. Это задачи, которые необходимо отложить на то время, когда вы устали или немотивированы, например, во второй половине дня или после сытного обеда.
Например, проверка и ответы на электронные письма, как правило, оцениваются на 1 или 2 по шкале уровня энергозатрат. И хотя это важная часть большинства профессий, это должно быть сделано только после того, как вы уже закончили крупные и более сложные задачи.
Шаг №6: Практикуйте простые вопросы.
Теперь вы знаете, что для большинства людей в начале дня, когда вы находитесь на пиковом уровне энергии, важно начать работу с вашими самыми важными делами. После этого, вы можете пройтись по списку дел и посмотреть остальные задачи. Ключ при выборе решения о том, что делать дальше — понять, как вы себя чувствуете именно в этот момент.
Спросите себя: «По шкале от 1 до 5, сколько энергии у меня прямо сейчас?».
Может быть, вы говорите себе: «Эх, я чувствую себя на троечку..» Просмотрите свой список задач, напротив которых стоит цифра 3, и начните выполнять одну из них. Это отличный способ, чтобы найти соответствие между вашим энергетическим уровнем и выполняемой задачей.
Шаг №7: Делайте частые перерывы.
Невозможно поддерживать высокий уровень энергии в течение всего дня. Вот почему вы должны делать частые перерывы, которые позволяют быстро восстановить запасы энергии. Как упоминалось ранее, ваши энергетические уровни достигают пика после перерыва, так что используйте перерывы в ваших интересах.
Техника Помидора (Pomodoro Technique)
Техника Помидора (Pomodoro Technique) — это популярная техника для планирования времени и управления энергетическими уровнями, названная в честь кухонного таймера. Идея заключается в том, чтобы полностью сосредоточиться на задаче в течение 25 минут, а затем сделать пятиминутный перерыв. Вы можете сделать несколько вещей во время этого перерыва: закрыть глаза на несколько минут, встать и походить, потянуться или быстро переговорить с кем-нибудь. Ключевой момент здесь — развить привычку «выключаться» на несколько минут.
25 минут работы / 5 минут перерыва — это не железное правило. В конечном счете, выбирайте то соотношение работа/отдых, как это лучше для вас. Некоторые людям нравится работать в течение часа, прежде чем сделать 10-минутный перерыв. Другие могут 90 минут плотно и целенаправленно работать, а потом сделать перерыв на 30 минут.
Здравствуйте! В этой статье мы расскажем про личную эффективность.
Сегодня вы узнаете:
- Что такое личная эффективность;
- На что она влияет;
- Как быть по-настоящему эффективным.
Что такое личная эффективность
Начнем с теоретической части. Само понятие личной эффективности для обычного человека понятно, но несколько размыто. Из-за того, что не существует четкого определения, возникают проблемы в методологии, и в целом в самой области применения. Попытаемся дать определение личной эффективности человека.
Личная эффективность – способность человека максимально быстро и качественно выполнять определенные задачи.
Исходя из этого определения, уже можно выдать основные проблемы, с которыми сталкивается человек, при выполнении определенных повседневных задач:
- Переключение внимания;
- Работа не в полную силу.
То есть, мы можем сказать, что личная эффективность подразумевает под собой четкую концентрацию на выполнении определенной задачи на максимальном уровне. Сегодня психологи все чаще уделяют вопросам личной эффективности приоритетное значение. В мире полном информации, не утонуть в таком потоке, отфильтровать нужную – достаточно сложно.
Почему важно оценивать и повышать личную эффективность
Эффективность одного конкретно взятого человека может влиять не только на выполнение одной конкретной задачи на работе или учебе, но и в целом на стремлении к определенным целям человека.
По личной эффективности мы можем судить не только о том, насколько быстро вы выполните порученное работодателем задание, но и с какой скоростью можете подниматься по карьерной лестнице, получать и использовать новую информацию, и добиваться своих целей.
Личная эффективность отвечает за важный параметр – работоспособность. Человек с маленькой эффективностью будет бесконечно плестись сзади, пока более успешные будут использовать свой потенциал для выполнения своих задач. Для того чтобы лучше понять сам смысл использования личной эффективности, нужно поднять тему таланта и использования своего потенциала.
Общеизвестный факт, что успех – состоит из усердной работы и таланта. Причем пропорции люди выдвигают разные, от 10% таланта и 90% труда, до 50/50.
Личная эффективность – аналог труда с применением своего таланта. То есть вы используете свои ресурсы для того, чтобы максимально быстро добиться своей цели, при применении минимально возможного количества усилий.
Это не значит, что выполнение задачи будет некачественно, даже наоборот – чем эффективнее человек, тем более качественно он выполнит работу за короткий срок.
Соответственно, повышение личной эффективности неизбежно приведет к тому, что на повседневные дела человек будет тратить гораздо меньше времени.
Пример: на сотрудника возлагается задача по анализу конкурентов в отрасли своей компании. На основе этого отчета ему нужно будет сделать свой анализ, оценить перспективы развития компании и в целом выдать свой вердикт о целесообразности выхода на рынок. Сотрудник будет справляться с такой задачей от 1 недели до 1 месяца. И чем выше его эффективность, тем меньше будет срок, который будет затрачен на выполнение этой задачи.
Мы больше говорим о сроках выполнения задач, а не их качестве в первую очередь исходя из современных реалий. Проблема нынешней работы не в том, чтобы справиться с заданием на уровне – с этим проблем не возникает почти никогда. Главная проблема – в .
Каждый замечал за собой такое явление: первые 20-30 минут на работе вы с горящими глазами принимаетесь выполнять задачи, возложенные на вас. Затем, эффективность падает, глаза перестают гореть, и то, на что требовалось 5 минут, постепенно занимает 10, 15 и 20.
Если в это время посмотреть на себя со стороны, можно отметить бесконечные отвлечения, ослабление концентрации внимания, переключения с одной задачи на другую и прочие, действительно неэффективные вещи. И такое явление наблюдается повсеместно, не только на работе, но и на учебе, при ведении , тренировках, чтении и т. д.
Именно для того, чтобы уменьшить время на выполнение одной задачи, тем самым увеличив свою продуктивность, нужно тренировать личную эффективность.
Кому рекомендуется повышать личную эффективность в первую очередь
Личную эффективность требуется тренировать абсолютно каждому человеку, но некоторые профессии требуют особенного подхода к этому. Давайте разберемся с тем, кому в первую очередь и незамедлительно нужно заняться собой.
Фрилансеры. Начнем именно с них. Это особая категория работников, которые на выполнении различных заданий. Это может быть создание программ, дизайна, ведение бухгалтерии и т. д.
Эта категория людей больше всего подвержена информационной атаке из-за постоянного контакта с информацией. Если на работе в офисе социальные сети, новостные сайты и другие способы убить время и отвлечь от работы заблокированы или находятся под наблюдением, то при работе из дома таких ограничений нет.
Часто, для того, чтобы выполнить задачу, на которую потребуется максимум 15 минут, среднестатистический фрилансер затрачивает более часа. Именно для того, чтобы быстрее справляться с работой, увеличивать заработок, количество клиентов, и при этом освободить время на более интересные дела – фрилансерам нужно заниматься улучшением своей личной эффективности постоянно.
Бизнесмены. В эту категорию попадут все, у кого есть какой-либо , а также директоры и топ-менеджеры крупных компаний. В реалиях современной экономики, у бизнесменов и высшего руководства весьма ограниченное количество времени на решение важных задач.
При этом обязанностей у них больше, нежели у обычных сотрудников. Именно для того, чтобы находить время на все, и оставлять еще несколько часов на жизнь вне работы, нужно заниматься развитием своей личной эффективности.
Студенты. В эту категорию можно отнести всех, кто чему-то учится. Вне зависимости от того, школа это или двухмесячные курсы бухгалтерии, использовать свой потенциал в учебе на полную – вот первостепенная задача этих людей.
Получить максимальное количество полезной информации, отфильтровав её от ненужного мусора, и сделать её пригодной для использования в своих целях – вот задача, на выполнение которой влияет личная эффективность.
Когда формируется личная эффективность
Личная эффективность человека – субъективный фактор. Он начинает формироваться в дошкольном возрасте, и пик становления приходится на 19-25 лет, время, когда люди только начинают работать, используя все, что получили в период своего обучения.
Но весь фундамент приобретается в школе, когда проявляется та самая мультизадачность учеников: нужно сделать уроки, заняться тем, что нравится, посидеть в социальных сетях, погулять с друзьями, выполнить задания родителей по дому и так далее. Именно в этот период расставляются приоритеты.
Но это не значит, что повышение личной эффективности невозможно в более позднем возрасте. Именно после 23-25 лет люди задумываются о том, как им повысить свою эффективность для того, чтобы , уделять время своей семье и оставлять немного для своих увлечений.
Именно поэтому заниматься повышением собственной эффективности нужно как можно раньше, но и в более позднем возрасте нельзя говорить о том, что человек не справится с тем, чтобы изменить себя и начать быть более работоспособным.
Основу личной эффективности составляют три фактора:
- Установка целей;
- Использование ресурсов;
- Социализация.
Постановка целей – самый важный фактор из всех трех. Для того чтобы эффективно работать, нужно понимать, зачем ты это делаешь. Грамотно поставленная цель – основа результата. При этом важно ставить промежуточные цели. Самым маленьким временным промежутком для одной цели должен быть 1 день.
Использование ресурсов . Здесь отлично подойдет сравнение личной эффективности с экономикой. Экономика – наука об использовании ограниченного количества ресурсов, для удовлетворения потребностей. Если проводить аналогию с человеком, то у каждого есть свой запас ресурсов, который нужно использовать для того, чтобы исполнить свои цели.
Социализация . Тоже достаточно важный фактор. Он отвечает за общение и реализацию целей в обществе. Каждый день человек неизбежно сталкивается с другими людьми, и они также влияют на исполнение его целей, как и он сам.
Именно для того, чтобы тренировать навык достижения целей – нужно учиться выстраивать взаимоотношения с людьми, и делать так, чтобы они помогали достижению целей тем или иным способом.
Человек, который желает развиваться свою личную эффективность, должен двигаться в этих трех направлениях:
- Учиться грамотно составлять свои цели;
- Пытаться более разумно использовать свои ресурсы для их достижения;
- Взаимодействовать с людьми для реализации своих планов.
Методы повышения личной эффективности
Методов повышения личной эффективности достаточно много, но все они говорят примерно об одном и том же. Мы собрали для вас 10 самых популярных способов повышения личной эффективности, и следуя хотя бы половине из них несколько месяцев, вы гарантировано отметите повышение работоспособности.
Планирование
Один из самых важных способов повышения эффективности – грамотно планировать собственный день. Это один из главных навыков, который может увеличивать работоспособность в течение дня.
Авраам Линкольн был поистине гениальным человеком, который смог добиться самых амбициозных целей только благодаря своей личной эффективности. Он работал на максимум почти всегда, и это выгодно отличало его от всех, кто вставал на пути достижения своих целей.
Работа согласно своей цели – вот первоочередное направление, с которым вам придется работать в первую очередь. Записывать свои цели лучше всего на обычной бумаге – это делает их более материальными. Ежедневник с целями лучше всего носить с собой и периодически заглядывать.
Но планы на день лишь верхушка айсберга. Составлять цели следует и на более длительные периоды. Также у человека должна быть одна цель – миссия, на которую он должен ровняться. Это, обычно, большая и грандиозная цель, достижение которой может занять почти всю жизнь.
При этом составление грамотной миссии – первый шаг к тому, чтобы стать эффективным.
Листок с главными целями и миссией – тоже желательно носить с собой. Он поможет ответить на вопрос: «Зачем я этим занимаюсь в данный момент», а также даст дополнительную мотивацию для работы.
Расстановка приоритетов
Расставлять приоритеты – важный навык, которому следует научиться сразу же после того, как вы научитесь расставлять свои цели. Расставлять приоритеты – решать, какая задача должна быть выполнена в первую очередь, а какая после нее. Расстановка такой очередности позволяет в начале дня решать самые важные задачи используя максимум ресурсов, оставляя на второстепенные меньше сил.
Марк Твен сказал: «Если съесть лягушку в начале дня – остаток дня обещает быть чудесным. Ведь все самое трудное вы уже сделали».
То есть, нужно выполнить одно большое и сложное задание сразу, не откладывая в долгий ящик. После этого, все остальное покажется уже не таким сложным и вы сможете выполнить все без особых усилий.
Психологи также придерживаются подобной точки зрения. У человека после выполнения сложной задачи наступает всплеск эндорфинов – гормона радости, и как следствие – увеличение внутреннего запаса ресурсов. То есть, после трудной задачи вы с радостью возьметесь за что-то менее трудное. При этом самое приятное задание следует оставлять под конец. Стремление к нему также повысит работоспособность.
Расстановка приоритетов позволяет выбрать самую большую и мерзкую лягушку, после этого лягушку чуть меньше, и так далее.
Концентрация внимания
Один из самых сложных методов, который позволяет разогнать личную эффективность до максимума.
Концентрация – способность сосредотачиваться на чем-то конкретном. То есть, выполняя задачу, вы не отвлекаетесь на посторонние вещи, полностью отдаетесь работе и выполняете её гораздо быстрее.
Проблема концентрации сегодня – один из самых острых вопросов, которому психологи придают значение.
Немного статистики:
- Средняя продолжительность времени концентрации ребенка на чем-то одном – 7 минут. У взрослого эта цифра может увеличиться до 40 минут.
- После 40 минут однотипной работы, вне зависимости от того, насколько она творческая, наступает потеря концентрации и упадок работоспособности. Это негативно сказывается на личной эффективности.
Сегодня есть несколько методов улучшения концентрации, но принцип в них один: нужно периодически делать перерывы и после длительных занятий одним и тем же делом, менять поле деятельности. Один из самых старых, но действенных методов сохранения концентрации – метод Pomodoro.
Суть метода в том, что необходимо заниматься одним видом деятельности 25 минут и после этого устраивать себе 5-ти минутный отдых. После того как вы 4 раза сделали этот цикл Pomodoro, вам нужно сменить вид деятельности, даже если работа не была закончена. И после 1-2 циклов вернуться к ней и закончить работу.
Есть много и других методов, о которых вы можете узнать в сети.
Постепенный отказ от гаджетов на работе
Это следует из предыдущего пункта. Мобильные телефоны и планшеты негативно влияют на концентрацию. Они заставляют человека постоянно отвлекаться на ненужную информацию. Гаджеты на работе должны быть использованы только для связи.
Ограничение времени нахождения в социальных сетях
Социальные сети являются идеальным средством для понижения личной эффективности. Они забирают огромное количество времени, ничего не принося взамен. Для того чтобы рационально использовать свое личное и рабочее время, вам потребуется максимально ограничить себя в плане социальных сетей.
Как можно меньше времени проводите Вконтакте или Одноклассниках, и вы заметите, что у вас появилось гораздо больше возможностей заняться тем, что реально нравится.
Контроль за самочувствием
Плохое самочувствие – одна из причин, по которой человек не может использовать свой максимальный потенциал. Во время болезни человек будет практически бесполезен на работе, так как не сможет выполнять повседневные задачи также быстро и качественно, как и делал это ранее.
Поэтому следует помнить, что иногда гораздо лучше потратить 1-2 дня на то, чтобы окончательно вылечиться, чем работать в болезнь 1-2 недели, понижая тем самым свою эффективность.
Также не мешает хорошо расслабиться перед тем, как начинать работу. Для этого отличным вариантом может быть горячая ванна. Для любителей восточных искусств, медитация может стать настоящим спасением. Во время нее организм человека отдыхает в ускоренном режиме, и буквально после 20 минут медитации, вы почувствуете настоящий прилив сил.
Вход в состояние потока
Поток – название достаточно интересного психологического состояния человека, которое характерно пиком производительности. В таком состоянии человек способен выдать свой максимум, или даже выйти за свои собственные пределы.
Для того чтобы войти в поток, можно воспользоваться внутренними или внешними стимуляторами. К внутренним стимуляторам относится все, что касается личной мотивации человека. К внешним стимуляторам относится все, что так или иначе может заставить человека успокоиться и настроиться на нужный лад.
Для этого подходят:
- Подходящее помещение;
- Горячая ванна;
- Медитация.
С внутренними стимуляторами все немного сложнее. Они индивидуальны для каждого человека, но схожи в одном – они вызывают положительный заряд эмоций, который позволяет в течение долгого времени сосредотачиваться на чем-то одном. А еще они касаются внутренней мотивации. Достаточно узнать о своих мотивационных рычагах, и вы сможете с легкостью воздействовать на себя и входить в состояние потока.
Умейте отдыхать
Это один из самых важных навыков, которого большинство людей лишились. Как говорится, в большинстве словарей, отдых – смена вида деятельности. Следовательно, нельзя отдыхать, просто лежа на диване. Вам нужно заниматься чем-то другим, что задействует другие ваши мышцы и способности.
Смена вида деятельности– то, чему вам следует научиться в короткие сроки. Если вы работаете руками – поиграйте в шахматы, покер, заставьте мозг думать. Если ваша работа связана с умственным трудом, все делается с точностью до наоборот – нужно отдыхать, нагружая организм физически, не давая ему много времени на раздумья.
Существует всеобщее заблуждение касательно того, что люди, которые много работают за компьютером, могут отдыхать, сидя в социальных сетях. Но это далеко не так. Время, проведенное за компьютером, негативно влияет на глазные мышцы, а также мозг, который вынужден фильтровать огромные потоки информации.
Откажитесь от переработок
Этот пункт относится к здоровью, но его следует выделять отдельно. Каждый человек должен четко представлять свой предел – тот объем выполненной работы, после которого он нанесет вред своему организму.
Мы знаем, что возможности человеческого организма достаточно велики, и нередки случаи по выходу за собственный предел, особенно когда дело касается срочной и важной работы. Но последствия у таких случаев не из позитивных.
Для того чтобы грамотно отказываться от переработок, нужно просто опытным путем узнать свой передел – то состояние, когда уже ничего не получается, работа идет в 2-3 раза медленнее, а физическая усталость просто выводит из равновесия. И в следующий раз при достижении подобного объема работы, нужно сбавить обороты и отложить их на время, после отдыха.
Научитесь делегировать полномочия
Это в большей степени касается сотрудников, занятых на руководящих должностях. Большинство боссов, особенно старой закалки, стараются выполнять большинство работы в компании в одиночку. И это неправильно. Ведь руководитель, который занят на предприятии становится рабочим, но рабочий, который примет решение не станет руководителем.
Именно поэтому лучше создавать четкую иерархическую структуру, с предоставлением свободы выбора каждому звену – передавать часть полномочий, которые лежат на вас, остальным, более низким рабочим звеньям. Это позволит разгрузиться самому, и повысить эффективность каждого отдельного звена и сотрудника.
Личная эффективность руководителя –то, на чем держится вся компания. Чем эффективнее работает её управляющее звено, тем больше управленческих решений может быть принято, и тем лучше будет экономическая ситуация у предприятия.
Это достаточно простые методы, которые известны практически каждому человеку. Но на их внедрение может потребоваться значительное количество времени. Для того чтобы использовать их на максимум, нужно сделать эти методы своими привычками.
Лень и страх перемен как препятствия успеху
Лень лишь в пословицах – двигатель прогресса. На самом деле это один из главных тормозов, который мешает человеку двигаться дальше. Наравне с ним идет и страх. И в большинстве своем, это страх перемен.
Человек боится, что в новой обстановке он утратит стабильность. А стабильность для большинства современных людей – один из главных аспектов успешной жизни.
При этом, если лень – это то, с чем можно и нужно бороться, и каждый человек это понимает, то страх перемен почти непреодолим в одиночку.
Отличный способ по борьбе с ленью – выработка привычек успешных людей. Один из самых главных методов, которому вы должны следовать по жизни – смотрите, как делают успешные люди, и вносите это в свою жизнь.
Еще один популярный способ оправдания – возраст.
Не будем акцентировать на этом особое внимание, лишь приведем несколько примеров успешных людей, которые реализовали свои идеи, будучи в достаточно солидном возрасте:
- Сьюз Орман – один из известнейших американских писателей. До 30 лет работала официанткой. Успех пришел только после 40-ка;
- Харрисон Форд – достаточно известный режиссер. До 30 лет работал плотником;
- Джоан Роулинг – автор книги о Гарри Поттере. В 31 она все еще жила на социальное пособие;
- Рэй Крок – нынешний владелец сети МакДональдс. До 52 лет работал коммивояжёром;
- Генри Форд – не нужно объяснять кто он. Только в 40 лет умудрился запустить свой первый автомобильный завод.
И таких примеров сотни и тысячи по всему миру. Та самая цифра – 30 лет, после которой человек становится таким тяжелым на подъем, согласно статистике остается всего лишь цифрой. Никогда не поздно начинать двигаться вперед.
Конечно, возраст делает мозг людей менее податливым, информация усваивается все тяжелее, новые навыки приобретаются с большим трудом. Правда, есть одно но. Это будет характерно для тех, кто просто-напросто перестал развиваться после окончания школы/института.
Если человек уделяет внимание своему , изучает новую информацию, узнает о новых, интересующих его вопросах, то со 100%-ой вероятностью, его мозг будет работать не хуже, чем в школе до 50-70 лет.
Мы затронули вопрос успеха неслучайно. Ведь большинство читателей, которые открыли эту статью, рассчитывают на то, что повышение личной эффективности приведет их к успеху.
И в большинстве случаев критерии успеха таковы: финансовое благополучие, хорошее здоровье и семья. Именно личная эффективность отвечает за путь человека к успеху. Чем эффективнее вы будете использовать свои внутренние ресурсы, тем больше у вас шансов оказаться среди по-настоящему успешных людей.
Личная эффективность и самообразование
Здесь нужно коснуться вопроса образования и самообразования. Начнем с того, что многие люди в своей жизни не один раз задумывались о личной эффективности, хоть и называли её другими словами.
Достаточно много они читали в интернете и покупали различных книг на тему того, как стать богатым, знаменитым и успешным. И достаточно яркой иллюстрацией всей такой литературы будет произведение Евгения Гордеева – «как заработать миллион». Книга состоит из 200 страниц, 100 из которых занимает бесконечное повторение слова «работать», а остальные 100 – разлиновка под план. Это самая правдивая книга о том, как стать успешным и богатым человеком.
То есть нужно один раз понять, что нет такой волшебной таблетки, которая резко сделает вас успешным и богатым. Вам нужно развиваться, и одно из главных направлений – максимизация собственной эффективности. С самого детства людей окружают бесполезными знаниями, не обучая главному – как ставить цели, использовать собственные ресурсы и достигать их. Именно поэтому первое, чему вы должны научиться, если желаете успеха – использованию собственных ресурсов.
Личная эффективность и зона комфорта
О том, как быть с зоной комфорта, говорит название еще одной книги – «Выйди из зоны комфорта. Измени свою жизнь. 21 метод повышения личной эффективности» от Брайана Трейси. Для того чтобы повысить свою личную эффективность, потребуется как можно раньше выйти из своей зоны комфорта в реальный мир.
Человек не может добиваться максимума, если остается на месте. Конечно, зона комфорта – то, что делает вас по-настоящему спокойным и даже счастливым. При этом вы топчетесь на месте, и не добиваетесь большего.
Успешные люди никогда не оставались в своей зоне комфорта, они бесконечно двигались вперед. Яркий пример – основатель бренда Virgin – Ричард Брэнсон. Человек, который выбрал для своей компании 7 видов деятельности и продолжает расширять свой бизнес.
Конечно, выход из зоны комфорта подразумевает под собой трудности. В первую очередь – это страх неудачи. Второе препятствие – лень. Третье – неправильное окружение. Все эти три фактора негативно влияют на личную эффективность, не давая использовать весь потенциал. Именно для того, чтобы делать свой максимум, ставить амбициозные цели и достигать их, нужно использовать методы для повышения эффективности, внедрить их в свою жизнь и увеличить свою работоспособность до максимума.
Личная эффективность в компании
От личной эффективности отдельного человека, перейдем к целой компании или предприятию.
Эффективность сотрудников компании – это уже не столько вопрос психологии, сколько грамотного . Именно поэтому хороший руководитель должен работать сразу по нескольким направлениям – изучать прикладную психологию (методы воздействия на людей) и знать азы менеджмента. Такое сочетание позволит грамотно управлять людьми и подталкивать их в нужную сторону.
Методология повышенияэффективности сотрудниковне сильно отличается от личной эффективности отдельного человека. При этом потребуется выстроить грамотную , которая позволит вознаграждать эффективных работников и каким-то образом воздействовать на тех, кто работает не на свой максимум.
Мотивационные системы могут быть абсолютно разными – от денежной (которая является недостаточно эффективной) до идейной (самая эффективная).
Рассмотрим две крайности: и идейная мотивация. Мотивировать деньгами можно за успешное выполнение работы, или же за перевыполнение плана. Но есть существенный минус – для некоторых работников деньги не являются главной мотивацией, и возможно, они ходят на работу не из-за них.
Идейная мотивация – способность вдохновить своих работников таким образом, чтобы они прониклись идеей компании и самостоятельно пришли к выводу: нужно работать на максимум, чтобы помочь своему работодателю достигнуть своих целей. Это достаточно сложный, но интересный способ, который минимизирует затраты на денежные вознаграждения, но повышает эффективность работников.
Но в чистом виде два таких способа мотивации встретить практически нереально. Поэтому работодателям приходится совмещать несколько подходов: выдавать премии особо отличившимся работником, и заявлять о своих громких целях на общих собраниях.
Небольшой лайфхак для бизнесменов: отлично мотивирует работников грамотная постановка миссии. Чем масштабные, интереснее и «белее» миссия компании – тем больше сотрудников готовы в нее верить и выкладываться на полную.
Помимо миссии, отличным способом мотивации персонала будет личный пример. История топ-менеджера Ли Якокка заслуживает внимания именно в этом ключе. Этот топ-менеджер возложил на себя обязательство: вытащить компанию Крайслер из кризиса. И чтобы показать всем работникам, что он является частью коллектива, он назначил себе зарплату – 1 доллар годовых.
Это, конечно, крайности, да и такой метод уже давно пользуется популярностью и уже несколько заезжен. Но главный принцип понятен – хочешь вдохновить своих людей на то, чтобы они сделали свой максимум – покажи как надо.
Заключение
Личная эффективность – способность человека максимально качественно и в короткие сроки выполнять поставленные перед ним задачи. Личная эффективность – основа жизненного успеха, без повышения которой, среднестатистический человек никогда не сможет подняться по социальной лестнице.
Психология личной эффективностив 21 веке такова, что человеку приходится защищаться от чрезмерных потоков бесполезной информации. Именно поэтому уменьшение личной эффективности нужно связывать с отвлечениями и созданием неправильных целей.
Методы повышения личной эффективности достаточно просты: все они в той или иной мере включают в себя концентрацию на определенной задаче, расстановку приоритетов, и баланс между нагрузками и переработкой.
Повышать личную эффективность нужно путем выработки определенных привычек, приобретение которых положительно скажется на работоспособности, и принесет позитивный результат как в жизни, так и в карьере.
Показатели эффективностиработников на предприятии – вот чему следует уделять особое внимание. Выполнение своего максимума каждым сотрудником – основная задача руководящего персонала.
ППП — Поведенческие Примеры Прошлого
Эффективность работы подчинённых можно повысить, если на этапе подбора персонала выбирать подходящих кандидатов. Поведенческие Примеры Прошлого — это замечательный инструмент проверки компетентности и честности кандидата. Для того, чтобы им пользоваться, нужно составить список вопросов на интересующие вас темы (опыт принятия сложных решений, проявления лидерства, подбор персонала, опыт формирования команды, переговоров и т.д.), а затем, задавая вопросы на собеседовании, внимательно наблюдать за тем, как кандидат формулирует свои ответы.
В большинстве случаев, когда кандидат приводит настоящий пример, он описывает все четыре составляющих ППП: Ситуацию, Цель, Действия и Результат. Когда он лукавит, то он пропускает какой-то из этих четырёх составляющих. Например, на вопрос: "Расскажите, как Вы решали конфликты, возникающие в Вашей команде?" , кандидат отвечает: "У меня был скрытый лидер в команде, и он мне мешал. Мне нужно было его поставить на место, и я этого добился — через месяц он уволился" .
Мы видим, что кандидат не точно описывает ситуацию, т.к. не объясняет, чем конкретно мешал ему скрытый лидер. Он не чётко описывает Цель. И совершенно пропускает момент Действий. Скорее всего, кандидат лукавит. Мы можем проверить это, задавая ему уточняющие вопросы по составляющим, выпавшим из его рассказа: "А чем конкретно Вам мешал этот лидер?" , "Что Вы хотели добиться от него?", "Расскажите подробнее, что Вы для этого сделали?" Если, отвечая на дополнительные вопросы, кандидат начинает уходить от темы, или говорит общими фразами, скорее всего он лукавит. Если же он отвечает чётко, то, скорее всего, он обладает профессиональным опытом в данном вопросе.
Возвращайте ответственность подчинённому
Если подчинённый не выполнил задачу, спросите его "Зачем?" он её не выполнил, а не "Почему?" Учитывая тот факт, что мало кто готов брать на себя ответственность за плохо выполненную работу, то задавая вопрос подчинённому: "Почему ты не выполнил?" , вы сами побуждаете его начать искать себе оправдания. Когда вы задаёте вопрос "Зачем ты не выполнил?" , вы побуждаете подчинённого брать на себя ответственность, и в следующий раз он крепко подумает, прежде чем выполнять работу безалаберно.
"Переводите на русский" возражения подчинённых
" Перевести на русский" — это значит понять причину возникшего возражения и вернуть подчинённому ответственность за выполнение задачи. Например: "Эту задачу не реально выполнить в срок!" "То есть ты не знаешь, как организовать своё рабочее время так, чтобы успеть её сделать?" Или "Я не могу это выполнить т.к. цели завышены!" "Ты хочешь сказать, что не знаешь, как достичь этих целей?" Или "Я не смог выполнить цели т.к. у меня слабая команда". "То есть ты хочешь сказать, что ты не умеешь управлять своей командой ?"
При большом количестве возражений между руководителем и командой может возникнуть спор или конфликтная ситуация. Чтобы не допускать споров вы можете смягчать возражения. Для этого можно присоединиться к возражению: "Я не смог выполнить план т.к. у торговых точек дебиторская задолженность!" "Именно поэтому тебе и надо собирать с них дебиторскую задолженность заранее!" Или можно выделить единичный факт: "Эта слишком сложная задача для меня!" "Действительно, у тебя есть разные по сложности задачи". А после смягчения уже можно приступать к "переводу на русский".
Управляйте поведением сотрудников
Сотрудники формируют своё поведение на основании своей картины мира и часто не знают, что такое "работать хорошо" в представлении руководителя. Такое непонимание, в конце концов, вызывает недовольство со стороны начальства, а затем и демотивацию со стороны подчинённых. Самый простой способ добиться, чтобы подчинённые вели себя так, как нужно вам — это обратная связь.
На встрече с сотрудником опишите ожидаемое от него поведение и сравните с тем, как он обычно себя ведёт. Затем договоритесь с ним о том, как он изменит своё поведение после вашей беседы.
Нынешнее поведение сотрудника нужно показать на конкретных примерах, иначе он воспримет вашу обратную связь как необоснованное обвинение. Например: "За последнюю неделю ты опоздал уже 3 раза. Это не допустимое поведение в нашей команде. Я жду от тебя пунктуальности как в своевременном появлении на работе, так и при выполнении текущих задач. Сможешь ли ты мне это гарантировать?"
Проверяйте готовность подчинённого выполнить задачу
Когда вы поставили задачу сотруднику, попросите его описать, как и за счёт чего он достигнет этой задачи. Это поможет вам понять его компетентность и проверить, понимает ли он, что ему делать. Используйте этот инструмент при работе с "новичками", которые ещё плохо знают свою работу.
Научите подчинённых отчитываться
Контроль — важная часть управления, на которую может уходить от 30 до 80% рабочего времени руководителя. Обычно руководитель ставит задачу, а затем сам проводит контроль по процессу или результату. То есть он сам фиксирует, кому и какая задача поставлена, и когда её нужно проконтролировать. Хорошо ещё, если в вашей команде у всех подчинённых одинаковые задачи. А что делать, когда у вас несколько подчинённых и у каждого из них своё направление работы с разным функционалом и разными задачами?
Вы можете облегчить себе процесс контроля, если приучите подчинённых самостоятельно отчитываться перед вами. Для этого совместно с подчинёнными определите, в какой форме и по каким критериям они будут отчитываться. Важно, чтобы подчинённый понимал — когда ему ставят задачу, он самостоятельно назначает промежуточные и финальные точки контроля и согласовывает это с вами. Затем сам отслеживает выполнение задачи и сам же отчитывается.
Во-первых, такой подход позволяет вам быть в курсе событий. Во-вторых, позволяет добиться от своих сотрудников большей ответственности.
Переходите на личности
Когда вы хвалите подчинённого за что-то, можно усилить эффект от такой обратной связи. Для этого нужно дать обратную связь по принципу — сначала его позитивное личное качество, а потом поведенческий пример, подтверждающий это качество. Если ваш сотрудник всегда выполняет вовремя все задачи, о каком его личном качестве это может говорить? Например, об ответственности или об исполнительности.
Обратная связь в этом случае будет звучать так: "Виталий, ты очень ответственный человек. На протяжении последнего полугодия ты выполняешь все задачи вовремя. Даже сложную задачу по запуску проекта ты выполнил одним из первых. Если ты сохранишь, такой высокий уровень ответственности и в следующем полугодии, ты сможешь претендовать на повышение (или получишь дополнительные два дня к отпуску и т.д.)"
Важно! Ни в коем случае не переходите на личности, когда даёте негативную обратную связь. При негативной обратной связи нужен совсем другой подход.
Желаем роста Вашему делу!
Личная эффективность – это способность быстро и эффективно делать свое дело. Данное утверждение одинаково справедливо для представителей всех профессий. Как организовать работу, чтобы все успевать, не отвлекаться и достигать максимального результата.
Что значит ? Это способность быстро и качественно делать свое дело. И не важно, кто вы – бизнесвумен, топ-менеджер, преподаватель или молодая мама, которая сидит в декрете.
Любая работа важна и должна быть так организована, чтобы выполняться без проволочек. Тогда и время для себя найдется, и радость жизни будет ощущаться в полной мере.
Вижу цель
Интернет пестрит советами, как повысить личную эффективность. Психологи считают, что в первую очередь нужно осознать цель. О какой личной эффективности может идти речь, если не ставить перед собой задачи, ни к чему не стремиться! Какую эффективность должна развивать в себе дамочка, чья деятельность сосредоточена в направлении парикмахерская-шоппинг-ресторан?…
Так что подумайте, чего вы хотите добиться – повышения зарплаты, более высокой должности? А может быть, открыть филиал своей фирмы в другом городе? Или же научить ребенка читать? выбрав цель, необходимо мобилизовать свои ресурсы, в первую очередь интеллектуальные, и начать двигаться по направлению к ней (см. « »). Вот тут и придется параллельно работать над собой, развивая свое умение действовать продуктивно.
Готовимся к работе
Между порядком на рабочем месте и эффективностью труда существует прямая зависимость. Разве что люди творческих профессий могут творить в обстановке хаоса, среди нагромождения вещей, и то далеко не все.
Это трудно объяснить, но чистота, аккуратность «среды обитания» просветляют ум, приводят в движение мыслительный процесс. Поэтому всегда перед работой окиньте взглядом свой кабинет или рабочий стол, уберите все лишнее, сотрите пыль, проветрите помещение и беритесь за дело.
Составляем планы
План – основа самоконтроля. Он помогает структурировать свою деятельность. И не нужно бояться, что план будет загонять вас в свои жесткие рамки. Это же вы сами создали его, а не наоборот. При желании любой график можно скорректировать: ужесточить или же, наоборот, ослабить. Зато, преодолев очередной этап, вы будете ощущать себя победителем.
Некоторые, кстати, планируют каждый день. И в этом есть свой резон. Возьмите за правило каждое утро записывать, что вы должны сделать. Набросав список задач, выберите из них первоочередные. Главное преимущество планирования – вы ясно увидите приоритеты. Ведь даже если вы впишете в дневной план 10 заданий, вряд ли вы сможете все их выполнить без ущерба для дела и собственного здоровья.
Нельзя хвататься за все – рабочий день не безразмерный. У вас должно хватить времени и на работу, и на личную жизнь, и на отдых. Поэтому в список заданий на день запишите 5-6 неотложных дел, а менее срочные и важные перенесите на конец недели или даже месяца.
Вы не представляете, насколько повысится ваша продуктивность.
Работаем поэтапно
Гораздо легче выполнять задание, разбив его на отдельные этапы. Так у вас, помимо одной большой цели, появится много мини-целей. Для каждой тоже необходимо установить четкие временные рамки. Можно даже включить таймер.
Психологи рекомендуют сначала выполнять наиболее сложную и, возможно, не самую приятную работу. После чего перейти к тому, что вам больше всего нравится, что позволит быстро закончить запланированное на день. Хотя некоторые специалисты, наоборот, советуют начинать с более приятного, благодаря чему вы легко войдете в рабочий ритм и успешно справитесь со всем объемом намеченных дел.
Следуем правилу 80/20
Или правило 80/20 помогает оценить эффективность любой деятельности. А состоит это любопытное правило в том, что 20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий помогают добиться только 20% результата. Значит, нужно понять, что даст наибольший эффект, а какие последующие действия будут, по сути, лишними.
Проанализируйте все свои задачи и определите, какие из них попадают в те 20%, которые позволяют добиться 80% результатов. После этого все малозначимые обязанности оставьте побоку, уделив все внимание тем, которые действительно влияют на ваш успех.
Устанавливаем крайние сроки
Хотя мы и отмечали выше, что план не должен загонять нас в жесткие рамки, однако крайние сроки все же полезно устанавливать. Если вы вдруг расслабитесь, – а такое может случиться с каждым! – и пробездельничаете пару дней, не беда. Крайние сроки не позволят вам окончательно погубить намеченный план действий.
За несколько дней до критической даты вы опомнитесь, напряжетесь и успешно закончите важное дело. Многие, наверное, замечали за собой способность во время дедлайна добиваться высокой производительности труда. Впрочем, если вы и не помышляли сбавлять темпы работы, знание крайних сроков позволит разумнее распределить силы и время.
Отвлекаемся по плану
Сколько раз давала себе слово: с самого утра со свежей головой сразу же приступить к работе, а не позволить себе «немножко» почитать новости в Интернете и ответить на электронные письма. Ничего не получается! В итоге тридцать ценных минут рабочего времени испаряются неизвестно куда.
Теперь вот, прошерстив советы всевозможных коучей, решила: до 12-ти часов усердно работаю, а потом уж завариваю кофе и в качестве награды разрешаю себе минут 10-15 побродить в Интернете. Потом опять поработать – и опять побродить… Потому что нельзя весь день держать себя в ежовых рукавицах. Нужно доставлять себе маленькие удовольствия, но в строго определенное время и в разумных количествах. Тогда и дело не будет страдать.
Отключаем связь
Мобильный телефон, безусловно, благо, но порой у нас развивается зависимость от него. С утра нужно позвонить маме, потом одной подруге, второй, мужу, ребенку, наконец. Так и утекают ценные минуты рабочего времени. Поэтому психологи советуют хотя бы раз неделю просто отключать телефон. Ничего страшного не случиться, пропущенные звонки зафиксируются, зато вы поработаете с полной отдачей.
Не отвлекаемся на мелочи
Итак, мобильный телефон отключили, электронную почту решили просмотреть после двенадцати… Но остались еще отвлекающие моменты. Например, курение или разговоры с сотрудниками. Так вот, с сигаретами вообще лучше расстаться, а от ненужных разговоров спасут наушники с тихой музыкой.
Если же в вашем распоряжении отдельный кабинет, запритесь на пару часов и таким образом спасетесь от непрошенных гостей, желающих вместе с вами выпить кофе и пообщаться. Но если у вас удаленная работа и ваш кабинет – это уголок в гостиной или спальне, предупредите домочадцев, чтобы не беспокоили вас.
Повышаем квалификацию
Нужно быть в курсе всего, что происходит в вашей сфере деятельности. Но для этого не нужно все выходные пропадать в библиотеке или не отходить от домашнего компьютера.
Специалисты доказали: если поставить перед собой задачу за месяц прочитывать одну книгу по специальности, то за год таких книг наберется 12! А это достаточно для того, чтобы быть, что называется, в теме: знать, в каком направлении развивается отрасль, какие новые разработки появляются, какие проблемы решаются.
Находим мотивацию
Без мотивации трудно рассчитывать на успех в любом деле. Нужно любить то, чем занимаешься, – вот главный наш мотиватор. Однако порой его оказывается недостаточно. Многие переживают немотивированные спады активности, сезонные периоды неважного настроения, физической усталости. Это нормально. Организм не может функционировать, как автомат. Иногда нам требуется подзарядка. И тут каждый сам должен узнать, что именно ему помогает восстановить продуктивную работоспособность.
К примеру, один коуч поделился в Интернете своим способом держать себя в тонусе. Он плавает по часу в бассейне два-три раза в неделю. После занятия чувствует себя полным сил, обновленным, физически и эмоционально готовым к трудной работе.
Этот же психолог советует всякий раз, когда вы чувствуете, что внутренний огонек вот-вот погаснет, спросить себя: зачем вы делаете эту работу? Что вы получите благодаря ей? Работа может быть рутинной, но результат - мотивирующим. Представляйте его, визуализируйте, и дело пойдет.
Вообще, как оказалось, очень многим помогает, что называется, держать спину физическая активность, танцы. Некоторых настраивает на рабочий лад музыка.
Правильное питание также очень важно. Если вы весь день перекусываете печеньем, шоколадом и прочим фаст-фудом, то и нервная система истощается, и мотивация куда-то исчезает. Поэтому свою функциональность повышаем полезной едой: берем с собой на работу каши, орехи, фрукты, нежирное мясо. Пьем зеленый чай и воду.
А еще учимся забывать дома о работе. Мозгу, нервной системе необходим полноценный отдых, то есть переключение на книги, кинофильмы, общение с близкими и друзьями. И тогда каждый день вы будете готовы с еще большим усердием воплощать в жизнь свои наполеоновские планы.
Загрузка...
